HR該如何協調新老員工關係

在一個高效的組織裏面，組織內部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利於去幫助組織去更好的成長和創新發展。但是就像輸血會發生排異反應一樣，新來的員工會在組織內部有一個適應過程，新來員工的比例越大，也就意味着組織的容納度和老員工的適應力需要更加加強，其中，不可能避免的會出現新老員工的衝突和對立，當觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業也會產生很大的負面影響。那麼如何避免這種不必要卻又一定存在的隔閡、衝突和企業內耗呢?新老員工的衝突在哪裏?新員工入職很大程度上基於對公司未來的期許、薪酬的提升、職業通道上的提升、專業、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關注點和新員工差不多，但是隨着時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發展目標都會出現一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當年，我們和你們一樣，現實是殘酷的……”。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的衝突。因此首先，我們應該瞭解，新老員工對於公司的各個方面的觀念差異在哪裏?如下所示，新老員工在價值觀、工作認知、職業發展、物質需求、工作行爲上都會有所不同。這種不同是基於新老員工在公司環境中所處的時間長短和與企業文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨着時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行爲方式等也會逐步向老員工的價值觀和行爲方式等靠攏。尋求新老員工衝突內因新老員工的衝突造成的根源在於三個方面，有機制也有文化的原因。首先，在於老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經在某家公司，因爲新員工的能力突出，被提拔爲公司某部門的負責人，並且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基於自我保護的意識，原來公司的另外幾個業務部門的負責人開始聯合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對於他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由於老員工的自我保護給新人人爲造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤爲常見。這是因爲，在低層級的新員工上，因爲能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發揮了自我價值並且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成爲老員工的直接威脅，老員工會認爲公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網破也在所不惜。其次，在於新老員工的經歷或者工作背景的差異導致的文化價值觀的不同產生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業規劃上的選擇更爲理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏於感性的認識、對公司的期望很高，敢於冒險。考慮問題容易直觀化;反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更爲深入，能夠將工作的興趣轉化爲工作志趣，工作的穩定性更爲長久。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在衝突，但並非利益衝突，可以通過企業的一些措施進行引導和規避。最後，最根本的原因在於，公司的管理辦法和管理機制上是否能夠支持新老員工的合理相處。一般而言，大的企業機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾衝突較小，比如健全的職業發展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質需求上取得平衡，但是對於高成長的企業，尤其是度過了生存期的企業，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，爲了快速發展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業往往會陷入秩序危機(見下圖，一般高成長企業都處於第二階段和第三階段)，如果不盡快完善和完備相關的管理機制，新老員工的衝突增多或者升級，將會對企業的高成長速度造成嚴重影響和留下後續隱患。解決新老員工衝突的出路在哪裏?1、從根源上去預防新老對立關係的形成制度是建立組織並且保證組織順利運轉的有效基石，俗話說，無規矩不成方圓。在共同的組織目標面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對於新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。不管是管理制度或者是業務流程，在制度面前人人平等，當統一的制度規定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人爲干預，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之後有沒有公示，有沒有量化的業績去考覈提拔後的人員的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對於新員工的晉升心生不滿，但當出現正面衝突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調解相互關係時也能夠有比較有利的說服證據。2、平衡新老員工的利益關係新老員工在主要的利益衝突點體現在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成爲不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰。如果僅僅是個別老員工的薪酬低於新員工的話，波動不大，如果是普遍現象，那麼就值得深究了。如下圖所示：以上是筆者在某家企業看到的數據，可以看出：即使處於同一級別同一崗位的人員工資仍存在較大的薪酬差距，最高工資差距可達近2000元;入職一年內新員工的工資較1-3年的同崗位人員工資普遍偏高。通過了解得知，出現這一現象的根源在於薪酬體系的不規範性，由於是談判工資的原因和外部人才的稀缺性，資方在薪酬談判時處於弱勢，爲了吸引人才，往往對薪酬上的允諾一再退讓，最終使得新員工的'工資一漲再漲。而由於公司的調薪體系並不規範，怎麼調整沒有說法，企業內的老員工工資有的兩年未動，有的漲速還跟不上CPI，老員工甚至抱怨說，自己離職出去再入職，薪酬都比自己現在高。因此，當新老員工因爲薪資矛盾積累到一定程度後，即使一點小小的矛盾都會成爲衝突的導火索，因此防範的方法在於建立規範的薪酬體系，對於付薪和調整薪酬的依據有明確的說法，改變“漫天要價”的現狀，薪酬傾斜的原則不應該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因爲老員工呆的時間長，就產生“沒有功勞也有苦勞”的做法;也不能因爲新員工的一時表現，而讓老員工產生“會哭的孩子有奶吃”的想法。同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，並保持相對固定的比例，一方面體現公司對於員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。此外，利益的平衡還體現在崗位晉升上，一般而言，崗位的晉升一定會得到明確的依據，不排除新員工的能力突出而突擊升職領導老員工的情況，在這一點上，要事先和老員工做深入的溝通，引導老員工對於自我能力提升和自我發展空間的關注上，降低不公平感。在機制上，通過流程上的公正性，比如公示、宣傳等方式，幫助新員工適應升職後的崗位並獲得老員工的認可。3、打造雙贏的人才激勵機制，變對立爲統一關係如前表所述，新老員工在針對工作中的不同事情在價值觀和工作方式上都有所差異，但是不得不承認的是，在對於工作成就感的獲得上，新老員工都是需要達成的，而獲得工作成就感就需要不斷的提升自我的學習能力和工作技能，因此培養和建立學習型組織對於促進組織創新，激勵員工奮進上有不可或缺的作用，可以有效的幫助減少新老員工衝突，同時鼓勵新老員工通過共同的相互促進學習形成融洽的、良性的和諧的工作關係。具體的做法是，首先在公司層面提出學習型組織構建的要求，明確不同階段不同崗位和不同人員的進取要求和學習方向;其次，提倡互幫互助，在學習中，需要明確講師和學生的角色定位，鼓勵老員工通過工作培訓、業餘輔導、一對一溝通等方式進行員工的技能提升，拉近雙方的情感距離;再次，對於老員工在學習和培訓中的無私奉獻要及時予以肯定，必要時，通過物質激勵的方法和手段對老員工進行嘉獎、此外，還有形成學習型團隊，打破部門、新老差異組成新的學習團隊，促進不同人員之間的交流和溝通，防止老員工抱團成長。除此之外，在構建新老員工和諧統一的關係時，也要注重根據不同人員的特點，選擇好的激勵手段，防止一刀切的現象。特別是在精神激勵和非現金激勵上，體現新老員工的差異。針對新員工，非現金的激勵更多的在於提供各種培訓機會、考察機會等;針對老員工，非現金的激勵更多的體現在提供各種考察和休假機會等;而在精神激勵上，新員工更願意通過鼓勵創新、通報表揚、領導談話的方式獲得激勵;老員工更喜歡的是榮譽稱號、公司高層嘉獎的方式獲得精神滿足。這些激勵手段可以更加多樣化和豐富化，滿足不同層次人員的需要。4、平衡新老員工的優勢和劣勢，使他們成爲促進企業發展的互補力量第一、從部門設立的角度而言，如果內在管理層次過多的組織架構，容易造成部門間的溝通不順暢、部門上下指揮混亂，也容易造成老員工抱團、新員工舉足無措的局面;通過過多的職位頭銜可能會無端的引起企業的內部人員爭奪，資源內耗。從這個角度來說，扁平式的組織架構更適合這種新員工存在一定比例的組織架構，不會人爲的造成職位爭奪、論資排輩或者相互擠兌，開放的組織架構和部門關係將有利於新老員工的溝通。第二、從人員配備的角度而言，更多的將員工進行新老搭配，以老帶新，以新促老，促進組織間的和諧共處。避免老員工或者新員工集中在某個部門或者臨時組織中，在相互共事中，更多的看