優秀員工離職如何處理

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　　優秀員工離職如何處理【1】

給你3個降低損失的有效方案：

Step1： 留不住人，就留住心

員工離職，多少可能有些對公司的不滿。

管理者首先要做的，就是調整心態，接受這個結果。

然後，安排一場“離職面試”，真誠地站在員工的角度，看看能爲他的前程提供什麼幫助，收復他“受傷的心”。

這些溝通的目的，是把你們之間的關係，從上下級，變爲朋友。

Step2: 人之將走，其言也真

你要趁機瞭解他爲什麼要“解僱”你。是公司制度有問題?還是自己管理風格有問題?或是有些你不知道的暗文化、潛規則，讓他不能忍受?

當然，你不能直接問：你是不是不滿意你的直屬經理啊? 你要問：如果是你做老闆的位置，你會有些什麼不一樣的做法?

那些可以更好的，就是他認爲他老闆做得不好的地方。

你也不能直接問：你覺得我們是家好公司嗎?這問題太傻。你要問：你能推薦幾個朋友加入我們公司嗎?

如果他直接拒絕你說，我覺得我周圍沒什麼合適的。基本就說明，他對公司很失望。

你也不要直接問他：同事中，你覺得誰怎麼樣?那個誰誰呢?這太得罪人。你要問：你覺得，公司裏誰可以勉強接替你的職位?

他列舉的名單，一定是那些他心中比他更強的。

最後，你要直接問一個重要的問題：你離開之前所負責的那個項目，怎麼做下去最好?他這時給你的觀點，不會阿諛奉承，而會是中肯的看法，值得參考。

Step3：避免更多優質員工流失

一個優秀員工走了不可怕，怕的是，他在意的那些問題，會讓更多你看重的人離開。

優秀員工是一羣更在意自己“職業生涯”的專業人士，想要留住他們，就要爲他們提供更多樣的選擇。

對業績非常突出、衆望所歸的員工，給予垂直晉升的獎勵;對認爲自己能力在別處的員工，可以在同一個部門、或者跨部門間轉崗，接受新的挑戰。

你要允許他們內部流動。內部流動的可能性越大，外部流動的可能性越小。

　　怎樣處理優秀員工的離職【2】

作爲管理者，相信在日常的工作中一定遇到過員工的離職。對於一個有責任感的管理者來說，當一個優秀員工提出離職時，那種感覺肯定有“於無聲處聽驚雷”一樣的感覺。身爲管理層，看到太多的員工離職，或因爲對公司環境不滿，或因爲對自己的工資不滿，或是因爲對老闆的管理方式不滿，或是覺得現在的工作太過枯燥等等。

有太多的理由，讓一個人輕易的就離開自己所服務的公司，但是，當要一個優秀的員工留下來的時候，找不到一個讓他們留下來的理由。當越來越多的企業管理者爲員工的高流動率而苦惱時，我們該怎樣來實際的處理這個問題呢?

1、關注所有員工的需求和個人成長問題。在平時的管理工作中要善於掌握每位員工的需求，想辦法滿足各位員工的各種需求，考慮員工的成長問題，幫助員工在公司不斷成長。 只要這些工作做到位了，相信離職率肯定會下降。

瞭解到員工的辭職意願後，我們HR的工作首先是勸留，一般行不通，因爲如果一個員工提出辭職，肯定是已經想的`很好了很成熟了。所以要做到：敞開心扉談談，不一定知道辭職的真正原因，至少了解其中的緣由;提出公司一些不完善的地方，聽聽這位員工的建議;挽留，並隨時歡迎再次加入。

但是，鐵打的營盤流水的兵，首先，我們人力資源管理者的心裏要一個基本的信念：一個公司員工的離職是正常的，當然包括優秀員工。公司的人力資源在一定程度上要保證一定比例的人員流動，這樣才能推進公司發展，而非一層不變。其中核心員工的流動，需要保持在一個較低的水平。而非不讓核心人員流動。優秀員工通常有很好的敬業精神，能主動的完成目標。通常離職是其職業生涯受到制約，畢竟企業的舞臺不可能無限大。

2、注重人員梯隊建設。做好人員備份，降低員工離職給工作帶來的影響。

對於這一類優秀員工的流失，我們除了儘可能的給優秀員工擴大舞臺外，還需要對這類員工的崗位進行備胎準備。在日常的人力資源管理工作中多注重人員梯隊建設，做好重要崗位的人員備份，降低員工離職給工作帶來的影響。優秀員工離開時，在不影響團隊穩定的情況下，儘可能的滿足要求。同時，還要賦予更多的責任，像阿里巴巴、騰訊等知名企業對離職員工創業等都會有不錯的支持。

我們還是要善於營造吸引優秀人才的環境，合適的流程機制，讓一些並不那麼優秀的人才，到這樣的環境後，能成爲優秀人才，這纔是最重要的。這無論對於企業也好，還是對於社會也好，都有好處。人在受到好的培養後，總會有一種感恩，這種感恩對於公司內合作或將來的公司外合作都有很好的幫助。

對於員工的離職，管理者把自己的工作做到位就問題不大。員工離職前會有諸多徵兆，工作拖延，不願承擔之前可以承擔的工作，交付質量下降，工作狀態不好，情緒低落，不願跟人說話，電話突然變多，接電話很神祕等等。如果錯過了這個溝通的時間，基本上是沒戲了。但這個溝通也是建立在之前良好的關係基礎上的，才能瞭解其想法和要求，看看是否有辦法。

員工離職，確實難以避免，但要做到不能在項目的關鍵時刻離職，至少做到工作真的有人能接起來。之前手下走過兩個技術大牛，都是因爲對公司待遇不滿意離職的，這個實在沒辦法。平時私人關係不錯，聊過之後，項目到接近驗收了才走的，從項目角度看沒有造成太大的影響。

　　70%的優秀員工怎麼離職【3】

打電話給公司離職超過3個月以上的比較優秀的一批員工。你可以以朋友的身份很真誠地請教一個問題：“當初你離開公司的真正原因是什麼?”你會意外發現，80%以上的人會告訴你：“老闆，我現在可以告訴你了，當初我離開公司的真正原因不是那個辭職報告上寫的什麼家庭原因、個人原因，都是藉口，真實原因是我和我的直屬上司合不來，不是他看我不順眼，就是我看他不順眼。”

一個關係特別好的朋友最近正在找工作，她在原單位任職3年，勤勤懇懇業績優異。後因部門業務陷入瓶頸，公司決定部門合併，而她也遭遇了一位“平庸”的主管。結果是陷入了僵局，不表達意見就被說成有所保留，主動表達意見就被解釋爲倚老賣老，私底下又被打小報告說不服從管理。弄得心力交瘁，最後痛下決心：離職，一刻都不想幹了!我問她辭職報告上會寫什麼?她說：隨便寫……反正不會實話的……

她爲什麼不說實話?因爲她不是一個個例，這種事情太多了，說了也沒用，員工已經把對領導的失望附加給了老闆和企業。

70%的優秀員工都是被平庸的中層管理者折磨走的!

不信可以自己做一個實驗，打電話給公司離職超過3個月以上的比較優秀的一批員工。你可以以朋友的身份很真誠地請教一個問題：“當初你離開公司的真正原因是什麼?”你會意外發現，80%以上的人會告訴你：“老闆，我現在可以告訴你了，當初我離開公司的真正原因不是那個辭職報告上寫的什麼家庭原因、個人原因，都是藉口，真實原因是我和我的直屬上司合不來，不是他看我不順眼，就是我看他不順眼。”

千里馬常有而伯樂不常有。

在管理過程當中，70%的明星員工都是被平庸的經理折磨走的。所以決定一個人能不能取得卓越成績的最大影響因素來自於他的直接上司。一個人在一個崗位上要取得最佳成績，有一個最基本的效應叫“經理效應”。

一個人要想取得成績有三個基本因素：

1、他要具備相應的優勢

在一件事上他要有他的優勢，這叫天賦，後文會詳細地講解，這是人才的一種識別選拔的觀念。人是否能取得卓越成績，跟他的天賦是有關係的。醜小鴨可以變天鵝，但前提是它必須是一個天鵝蛋，鴨蛋是怎麼都孵不出天鵝的。所以他本身首先得是一顆好種子。

2、他的優勢要和他的工作崗位是匹配的

讓身高超過2米的姚明去練體操是不可能取得成功的。

一個優秀的上級管理者其實就像催化劑，它不是內因但它是一個重要的推動力量。

3、有一個優秀的教練，挖掘他、培養他

我們會發現：

一個優秀運動員背後都有一個優秀的教練;

一個優秀演員背後都有一個優秀的經紀團隊;

一支優秀球隊背後都擁有一個優秀的教練;

一個成功男人背後都有一個偉大的女人;

一個優秀孩子背後都有一位偉大的母親…

所以一個優秀的上級領導是一個重要的推動因素，因而，我們把他稱爲“催化劑”。

對一個人最大的影響、對一個團隊最大的影響往往來自於這個團隊的直接上司，他纔是一個組織環境、文化核心決策的決定因素;他纔是決定一個團隊的狀態、員工敬業的最核心的影響要素。一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工，但是所做出的成績卻可能截然相反。

在企業裏面，很多員工在工作的過程中會提出各種各樣的意見：“我們這邊任務太重了，加班太多了，補貼不夠啊，爲什麼一定要這樣做……”會有很多的問題。在這個時候，誰能第一時間來處理?

就是員工的直接上司，他的一句話就能解決所有問題。

假如這個領導當時沒有處理好問題的話，那麼這個隊伍的士氣、能力、戰鬥力都會迅速下降。

團隊合作當中人與人之間也會有各種摩擦，誰能第一時間化解矛盾?

員工有情緒和抱怨時，誰能第一時間疏導?

員工有意見時，他第一時間會向誰提出來?

員工有好的改善建議時，他第一時間會告訴誰?

員工出現錯誤時，誰能第一時間就發現並處理?

員工心態有問題時，誰能第一時間及時調整?

員工違規時，誰能第一時間發現並制止?……

老闆永遠都是最後一個知道壞消息的人。當一件事情反映到老闆這裏來處理的時候，往往已經鬧得不可開交，難以收場了。

看到這裏，老闆也別偷着樂，在小型公司裏，你就是管理的全部，在大型公司裏，面對高級崗位你也是管理的全部)

所以，在組織管理當中，中層管理是一個關鍵的核心環節，帶組織、帶管理、帶團隊的核心重點，來自於核心的中層管理隊伍，這是管理的關鍵點。

鐵打的營盤流水的兵

中層管理隊伍做好了，那整個隊伍就能夠做起來，如果中層管理出了問題，只調整員工效果不會太明顯。

一個好的中層管理能夠去發揮員工的優勢，給他的員工相應的、匹配的環境，同時能夠做催化劑，促進員工發揮出他的價值。這纔是一個好的、優秀的中層管理會做的事情。同樣地，當一個員工持續取得好成績，我們應該知道，他的背後一定有一個默默付出的好上級、好領導。

中層管理很關鍵!

中層管理是組織的脊樑!

中層管理是組織發展壯大的基礎!

每一個希望企業迅速壯大的企業家都必須高度重視中層管理隊伍的培養，將其作爲管理的最核心的工作來對待。否則企業無法持續經營，無法基業長青!