E時代的人力資源營銷

過去，中國的企業常常將"以人爲本"掛在嘴上，但卻往往成了一句流於形式的口號。如今，"人力資源管理"又成了企業管理炙手可熱的新寵，幾乎一夜之間，所有追求規範化管理並具備一定規模的企業都設立了"人力資源部"，而高級人力資源管理者的市場行情更是持續看漲。無論從形式還是內容上，企業的確是越來越重視人力資源的管理與開發。在這樣的背景下，企業的人力資源管理者們似乎應該有一種如沐春風的感覺。然而，實際情況是，當他們躊躇滿志準備大幹一場，還沒來得及找到"以人爲本"的真諦的時候，企業高管人員(以下稱CEO)與HR管理者一起，又陷入了新的困惑之中……

一、 人力資源管理的困惑

經過幾年的培育，中國終於出現了一批專業的企業人力資源管理者，他們往往不僅接受了先進人力資源管理理念的薰陶，而且掌握了企業人力資源實務操作方法，所以在建立企業的人力資源管理體系上，似乎只有HR管理者們最具有發言權。爲了更好地建立起HR運營體系，HR管理者在這個過程中將需要不斷地向領導申請更大的授權與更多的資源，這也預示者企業對人力資源的更大投入。

針對HR部門不斷出現的需求，領導或許會開始覺得有壓力了，在他的潛意識中，人力資源的確很重要，但卻不主要。所以一方面他會盡可能地重視HR部門的需求;但另一方面，他也認爲HR部門畢竟是成本中心，他希望HR部門在提出一些影響稍大的需求時，能同時提交一份投入產出分析報告，比如做一個諮詢項目，或是實施一套人力資源管理信息系統。領導的這種要求事實上也是合理的，但問題的關鍵在於，建立管理體系的投入產出模型是一項系統工程，需要付出比較大的代價，而且很難精確預測今天的投入在未來會獲得怎樣的產出。投入產出模型建立不起來，加上領導的體會不深，HR部門的投入產出分析報告必然就缺乏說服力。沒有了領導的強有力支持，HR部門的某些計劃是很難執行的，這也勢必會影響到HR部門的工作力度，從而影響到企業完整的HR管理體系的建立。

即使HR部門的某項計劃獲得了CEO的支持，得以向全公司推行，HR管理者又會發現新的問題出現了：因爲直線經理們大多是業務能手而非管理專家，在他們看來，人力資源管理是HR部門的事，自己只需全力配合。這種觀點導致了HR部門不得不以自身爲主導去面向幾乎所有員工實施新的計劃或政策--這無疑大大增加了HR部門的工作強度。

而更令HR管理者沮喪的是，雖然他們每天都在盡職盡責地爲員工提供着各種服務，可員工還是經常會抱怨：人力資源部整天忙什麼呢，爲什麼總是忽視我的感受!

面對這麼多困擾，企業管理者們開始反思：我的HR管理出什麼問題了?

二、人力資源管理生態鏈

其實，問題的本質在於：企業的人力資源管理活動原本是需要企業不同角色(CEO、HR管理者、直線經理以及員工)共同參與完成的，而不只是HR部門的工作。這也就是所謂的"全面人力資源管理"。

理想狀況下，企業不同角色之間應該建立起一條良性的HR管理生態鏈(如圖1所示)：HR管理首先是企業經營的需要;HR部門爲滿足這種需求而設計與製造各種HR管理產品(比如薪酬體系、績效體系等)，並通過分析市場的各種反饋，來幫助企業提升需求的層次;同時，HR部門還需要將直線經理培養成HR產品的代理商，由直線經理而不是HR管理者面向作爲最終用戶的員工。

可以想見，如果沒有全員的.參與，人力資源管理無異於HR部門閉門造車。而企業一旦能夠切實地按照圖1所描述的情形進行HR管理，HR部門就可以把精力放在分析生態鏈上作爲其顧客的其他角色的需求，並不斷提升自己滿足客戶需求的能力，爲客戶提供更好的產品與服務。

然而，中國企業的實際情況是，由於過去幾年對人力資源管理的培訓主要集中在專業人力資源管理者身上，而忽視了對CEO與直線經理的相關培訓，使得很多的CEO與直線經理們對人力資源管理既缺乏理性認識又缺乏感性認識，導致HR管理生態鏈上的各個角色不能很好地進入狀態，從而破壞了HR管理的生態平衡，所以圍繞HR管理出現的困擾也就自然出現了。

因此，對大多數中國企業而言，接受過專業培訓的HR部門還必須承擔起HR管理產品(包括管理理念與管理技術兩個層面)的推銷責任，要讓CEO、直線經理以及員工瞭解你有什麼產品，並理解你爲什麼要這樣設計產品。只有大家都理解並接受了，HR產本站有可能得到成功應用。所以，在HR管理中，HR部門還必須推行系統的營銷策略，即所謂的人力資源營銷。

三、實行人力資源營銷

營銷學不僅適用於產品與服務，也適用於組織與人，所有的組織不管是否進行貨幣交易，事實上都需要搞營銷--菲利普.科特勒

與通常意義上的市場營銷一樣，人力資源營銷同樣要遵循"細分市場、滿足客戶需求"的原則。

"細分市場"實際上是要求HR部門要將自己的顧客對象按類型進行劃分，要爲不同的對象提供不同類型的服務。對HR部門而言，CEO、直線經理以及普通員工都是人力資源營銷的客戶對象(本文討論的範圍僅限於HR部門的內部客戶)。

"滿足客戶需求"就要求HR部門通過分析客戶的需求，有針對性地爲他們提供HR管理產品與服務。那麼，CEO、直線經理以及普通員工的需求又分別是什麼呢?

CEO營銷

對CEO而言，在企業諸多經營要素(資金、技術、市場、人才等)中，對人力資源的經營是最爲模糊的概念，他們往往將人力資源視爲一種不得已的成本開銷，而不知道如何對人力資源進行價值經營。在人力資源經營理念中，很重要的一個概念就是人力資本(Human Capital)。所謂人力資本，就是人們以某種代價獲得並能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能;從另外一個角度來講，人力資本又是一種通過對人力資源進行開發性投資所形成的可以帶來財富增值的資本形式。企業的所有經營活動，都是依賴於人來實現的，資金、技術、市場是相對容易掌握的，而競爭優勢的創造最終要靠人。實行人力資源經營，就是要將人力資源當作一種特殊資本來運營，而其結果是可以通過提取一些關鍵的人力資源投入產出經營指標以及人力資源狀態指標來衡量的(當然，這些指標的建立不是一項簡單的工作)，比如，過去CEO們都習慣於看銷售額、利潤、利潤率、增長率等經營指標，卻很少去分析人力資源狀態指標與經營指標的內在聯繫，因而很難從根本上找到提升企業經營績效的辦法;但如果能夠建立起不同部門(機構)、不同人羣(如銷售、研發、管理等)的經營指標與關鍵的人力資源狀態指標(如總人數、學歷結構、年齡結構、離職率、晉升率、人力成本等)之間的關係，就能比較直觀地掌握企業經營指標受人力資源狀態指標影響的規律，從而有針對性地通過人力資源管理、開發、經營手段來提升組織績效。

人力資源管理的功能在於"選人、用人、育人、留人"，每一個功能其實都可以設計相應的指標來進行效果評價(不一定準確，但趨向於精確)。例如，將離職率與人力成本兩種指標結合起來，可以分析HR部門在"留人"上爲企業帶來的增值：首先，我們可以分析出一些關鍵崗位本年度與上年度的離職率與離職人數，然後計算出相應崗位的人力成本平均值(這裏的人力成本不能簡單地視作企業對人力資源的費用投入，而應是人力資本價值的重要組成部分。人力成本的組成要素可以由企業自行定義，比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本乃至原始成本等，都是可考慮的因素)，每流失一名關鍵崗位的員工，都會給企業的人力資本帶來損失，而這個值基本上可以通過該崗位的平均人力成本來衡量，於是，這些關鍵崗位的離職率越低，企業的人力資本損失就越少，從另外一個角度來看，就是HR部門爲企業實現的人力資本的保值增值。事實上，通過對HR部門的工作進行定量評價，也有助於CEO對HR部門的認識從"成本中心"向"利潤中心"轉變。

CEO們一旦真正意識到人力資源經營的重要性，並掌握了人力資源經營效果的評價方法，他們就會成爲HR管理的需求發起者，而不只是在潛意識中認爲HR管理很重要。

因此，HR部門針對CEO進行人力資源營銷的策略應該是：通過提供一些關鍵的、可獲取結果的人力資源投入產出經營指標以及人力資源狀態指標，將人力資源經營的理念傳遞給CEO。

直線經理營銷

對直線經理而言，他們往往是業務能力強於管理能力，而其中最爲薄弱的恐怕是對人力資源的管理了。原因在於，過去人們都認爲HR管理是HR部門的事，人力資源管得好與壞也只與HR部門有關係。但現代人力資源管理的發展趨勢是：多數人力資源活動(比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓與發展、薪酬管理、員工關係等)的實施將由直線經理與HR部門共同完成，或委託給直線經理完成，因爲HR部門是無法瞭解到每一個員工的詳細情況的，只有直線經理纔對自己下屬的狀況與需求最爲熟悉。HR部門要做的，是制定HR管理的計劃