人力資源部要做員工的夥伴之方太集團

18年過去了，潘九安仍然清楚地記得那天下午學校黨委書記找他談話的場景。黨委書記語重心長地對他說：“你在我們這樣的單位，有幹部身份，有穩定的收入和保障;而到了外面去闖的話，你不過是一個打工仔，也不見得被人瞧得起，將來你的子女、父母怎麼辦?”

當時的潘九安大學剛剛畢業一年多，在廣東韶關一家國家一級企業的子弟學校教書。

黨委書記的一番話並未打動潘九安。在20世紀90年代初，整個社會都瀰漫着一種躁動的氣氛，官員辭職下海經商，農民進城務工賺錢，年輕的潘九安也在這種氛圍的感染下離開了那家國有大型企業，義無反顧地奔赴深圳。

從美能達到方太

初到深圳，潘九安求職並不順利。幾次碰壁之後，他進入了一家日資企業，在這裏，他遇到了自己生命中第一位貴人負責公司人力資源工作的徐經理。徐經理離開這家公司時，推薦潘九安來接任自己的職位，在潘九安看來，這實在是個意外，因爲他加入這家公司還不到半年。

正是憑藉徐經理的舉薦，潘九安正式開始了自己的HR生涯。

不久，潘九安跳槽到美能達，一待就是8年時間。美能達1994年進入中國市場，而潘九安是它們招募的第二名本地員工。從起草公司的各種規章制度，到爲公司物色第一批管理和技術人員，潘九安在工作中得到了極大的鍛鍊。8年之後的2002年，他做到了美能達在華的中方最高層美能達管理部高級經理。

“此時我發現自己又面臨一個大的發展瓶頸像美能達這樣的跨國公司，決策都是在日本總部進行的，在中國的業務只是一個執行的過程。以我當時的職位，向上晉升的空間已經很有限了。”潘九安回憶說。於是，他又一次選擇了離開。

正當潘九安面臨職業生涯的重新定位和選擇的時候，浙江的一家獵頭打來電話，表示方太公司有人力資源總監的職位空缺，希望潘過去面試。離家路途遙遠，以及對民營企業的畏懼感，使得潘九安前往方太工作的意願剛開始並不強烈。在獵頭的一再邀請之下，他同意去慈溪參加面試。

“整個面試過程由一位原寶潔的中國區高管主持，總裁茅忠羣中途才參與進來，並且一直在聆聽，基本沒有提什麼問題。”潘九安表示，自己沒有想到像方太這種典型的本土企業中會擁有來自寶潔的高層，而茅忠羣對公司職業經理人們的充分授權也給他留下了深刻的印象。2003年6月，潘九安隻身來到東海之濱的慈溪城，正式出任方太集團人力資源總監。

從人事管理到戰略管理

得益於方太的授權機制以及公司掌舵人的信任，潘九安對HR工作的認識和理解在這些年裏得到了顯著提升。

“現在回過頭來看，當年在美能達的工作還停留在人事管理上。”潘九安表示，由於不少日資企業把中國的事業定位在工廠和車間上，因此它們需要的就是秩序和勞務管理，而不會涉及太多像戰略、人才開發、文化塑造等人力資源工作的深層次內容。來到方太以後，潘九安的工作重點就明顯發生了轉變。“我們關注公司後備人才的培養，關注公司文化的建立和建設，關注公司未來5年、10年的領導者在哪兒。”而這些戰略層次的工作內容給了潘九安施展才華的舞臺。

在潘九安上任之後，方太開始有計劃地從國內優秀的跨國公司引進職業經理人，現任方太副總裁的劉志培、區任農都是在2006、2007年加入方太的，他們都擁有海外教育背景和跨國公司的工作履歷。這些職業經理人的加入爲方太打造國際化的品牌和完備的管理體系做出了重要的貢獻。

潘九安非常清楚內生人才對企業良性發展的重要性。從2007開始，除了內部沒有合適人選的職位以及副總裁級別的高管還從外部公司招募外，方太其他的管理職位的空缺都由內部晉升填補。“近兩年，部長、總監級職位從內部晉升的比例已經佔到了40%.”潘九安說。

方太豐富的後備人才儲備爲潘九安推行內部晉升提供了保障。方太從2000年就開始大量招聘應屆畢業生，最早進入方太的大學生現在有的已經做到了部長、總監。

如何從海量候選人中找到合適的大學生是一個永遠值得討論的話題。潘九安一直對通過關鍵字進行簡歷初選的招聘做法持保留態度，“如果我當年也是被人事經理通過關鍵字過第一道關的話，我可能就不會有現在的職位和成就了。”

在這樣的理念指導下，潘九安和他的同事爲了不錯過一個優秀的候選人，付出了大量的心血。方太在高校裏的宣講會參會人數很多時候會達到800~1000人，而這當中80%的人會有到方太工作的意向。人力資源部會把這些人分成5～8組，然後挨個做溝通。“雖然每個學生的溝通時間只有2~3分鐘，但我們會非常珍惜這一溝通，儘可能去了解每個候選人的性格和特點。”

不僅如此，方太的很多崗位還會淡化對專業的要求，以銷售人員爲例，方太招聘的大學生中學什麼的都有，數學、化學、農業……“我們最看重的還是他的綜合素質和潛力。”潘九安說。

做員工的夥伴

與現在很多HR強調要做企業的業務合作伙伴不同，潘九安認爲，人力資源部首先要做的，就是成爲員工的夥伴。

要做到這一點，就需要真正去調查瞭解員工的感受。潘九安介紹說，方太每年都會進行員工滿意度的調查。而從2008年開始，公司又委託翰威特進行員工敬業度的調查，調查內容包括員工對工作生活平衡的看法、對上司領導力的看法、對薪酬的滿意度等方方面面的`內容。根據調查結果，方太會隨時調整自己的管理措施。

潘九安舉例說，目前公司正在籌劃一個關於員工中長期激勵的制度，而這一制度的出臺並不僅僅是他跟總裁茅忠羣溝通幾次就能確定下來的。爲出臺這一制度，方太先後召開了六七次小範圍的會議，徵求員工和管理層的意見，瞭解他們的需求，並根據這些意見和需求對制度條文進行反覆修改。

做員工的夥伴同樣體現在對員工積極性的調動上。在潘九安看來，方太要成爲世界級的受人尊敬的企業，最需要解決的就是員工的動力。“員工能不能像完成自己的使命一樣努力工作，跟公司一起去尋求發展、成長，這對方太來說顯得至關重要。”

在具體措施說，潘九安介紹說，方太內部的管制色彩非常少，更多是採取激勵的措施來達到工作目標。“比如2009年‘十一’期間，爲激發銷售員工做出業績，我們第一次在公司報告廳爲銷售部舉行了‘授旗’儀式。所謂‘授旗’，就是‘將軍們’(總裁、銷售總監等高層)把寫有銷售目標的旗幟授予銷售經理，這些銷售經理把旗幟帶到各分支機構，再採取類似形式分發。”潘九安說，“事實證明，這一措施有力地促進了公司當期的銷售業績，這比直接下任務的做法更爲有效。”

對潘九安來說，調動員工的積極性、激發員工的動力是一門高超的領導藝術。“真正的領導者都是激勵大師。”潘九安感慨地說。

方太讓自己獲得“新生”

加盟方太之後，潘九安被媒體和朋友問的最多的一個問題就是“從外企到民企，有沒有落差感”。潘九安坦言，自己並沒有感到什麼明顯的落差感，相反，他對方太的適應速度讓公司總裁茅忠羣都感到意外。

與潘九安差不多同時加入方太的，還有另一位在日資企業工作過的經理人。他在工作中就會經常用到一些日資企業裏的習慣用語，比如“擔當”等，而潘九安在與同事溝通和協作的過程中卻看不到一點日資企業工作的痕跡。

潘九安把快速融入方太的原因歸結到自己的學習能力和性格中的韌性。剛剛參加工作時，不安於現狀的潘九安決定去考律師資格證，而他在大學中只學過一門法學課程。“當時花了兩個月時間惡補法律知識。那段日子裏，白天拼命工作，晚上回家就看書複習，一直看到凌晨兩三點，實在困了就用冷水去洗把臉。”正是憑藉這個勁頭，潘九安順利拿到了律師資格證，雖然這個證書在他的職業生涯中沒派上用場，但那段經歷使他相信：他能夠接受任何挑戰。

這種理念跟方太包容的企業氛圍相結合，使得潘九安在方太越發感到如魚得水。潘九安告訴記者，當自己有一個方案需要製造總監去配合的時候，他需要自己把這個方案“推銷”給製造總監。“茅總經常表示他不需要去做裁決，這給了我們很大的做事空間，也讓我們的管理能力得到了很大的鍛鍊。”潘九安說。

回顧在方太工作的6年多時間，潘九安用“新生”來形容自己的感受。“一方面，我一直在很開心、很用心地做事，另一方面，我通過各種嘗試，得到了理念的進步、管理風格的完善，跟過去比幾乎判若兩人。這種感覺真的蠻幸福的。”