人力資源管控體系建設（暨人力資源部2014年工作梳理與計劃）

人力資源管控體系建設

暨人力資源部2014年工作梳理與計劃

一、緣起

1、公司人力資源模塊尚未建立健全

xx單體公司人力資源中的人力資源規劃、員工培訓與開發及績效考覈模塊尚未建立，組織責任體系、招聘與配置、薪酬福利、員工關係等模塊尚未健全。

2、單體公司向集團公司的轉變

從xx公司主營業務層面講，xx公司已由過去單一的單體公司逐步成爲集團化公司，這種趨勢不可阻擋，並在加速進行。在這樣的發展趨勢下，企業規模不斷髮展壯大，在未來的集團公司內部，還可能涉及其他產業，這必然涉及集團公司對下屬企業的管控問題，例如如何考覈與激勵各子公司經營層;如何有效選拔與管控委派子公司的人員等。在集團的管控體系中，戰略管控居於核心地位，而人力資源管控連同財務管控作爲集團管控的不可或缺的重要支柱系，配合戰略管控，以實現集團的整體戰略目標。

3、人才斷層危機

現有人才知識構成及職業素質日益成爲xx公司發展壯大的瓶頸問題，隨着業務規模的發展壯大，襄樊工業園、襄樊九街十八巷及長沙工業園的啓動，經常出現無人可委派的尷尬境地。面對“有才無德”和“有德無才”的兩類員工如何選拔任用左右爲難，“德才兼備”的員工無處可覓。

4、集權VS分權

公司現有業務分佈於武漢、襄樊、長沙三個地域，在未來還可能涉及其他區域，在涉及對該等子公司的管控方面，母公司與子公司扮演何種角色，哪些權利應該下放至子公司，哪些權利應該保留至母公司，如何平衡母公司與子公司的權利、責任與利益，既能讓子公司發揮其主動性又不損害xx公司的整體利益，是xx公司面臨的另一重要問題。

從企業層面講，xx人力資源管控的主要任務不是去發現人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個可以打造人才並且可以易於快速複製的機制。

本工作計劃對xx公司人力資源的模塊進行梳理，本着發現問題、解決問題的原則，提出人力資源的工作計劃。

二、人力資源工作梳理

(一)xx公司單體層面

1、組織責任體系

(1)組織結構

xx公司現有的`組織結構圖中，未明確母公司與各子公司的管理界面、未明確各公司內部各部門之間的管理界面。

(2)崗位設置及崗位說明書

xx公司現僅有各部門定員定編的標準，而無員工崗位說明書，致使人力資源部在招聘工作過程中較難把握該崗位的用人標準，同時爲該崗位員工培訓及績效考覈的施行帶來了障礙。另，公司存在個別部門定員定編變更隨意性較大。

2、人力資源規劃

因xx公司缺少明確的戰略規劃，致使人力資源規劃無從談起，人力資源工作只能被動工作。

3、招聘與配置

作爲人力資源管理的第一步，招聘工作顯得尤爲重要，招聘工作作爲人力資源管理的起點，對公司的影響往往是根本性的、長期性的。

xx公司現招聘渠道主要以外部社會人員爲主，而忽視了內部招聘，同時在用人部門招聘的過程中，更多的關注應聘人員的專業能力，而忽視了應聘人員的價值觀、職業發展規劃及對公司文化的訴求等軟要求，導致部分入職者入職後無法適應公司文化或無法滿足其職業發展規劃而辭職;同時，由於公司缺乏一套體系性的員工培訓與開發計劃，導致相應崗位空缺時，內部很難有合適的人員補缺，因此不得不依賴於外部招聘渠道。

外部招聘是公司改變人才結構、輸入新鮮血液的主渠道，但外部招聘的人員中，應屆畢業生的招聘比重較小。

4、員工培訓與開發及職業發展

xx公司現除了新員工入職培訓外，對老員工的培訓尚處於空白階段，且對新員工的培訓僅限於公司介紹、公司文化、公司部分管理制定的培訓外，並未涉及其所在部門的專業知識培訓等內容。

xx公司的員工開發機制尚未建立，公司每位員工基本上處於等同崗位多年，缺乏崗位輪換等開發員工各項業務技能的開發培育機制。

完善新員工的培訓體系，首先制定新員工上崗培訓計劃，確定培訓內容，包括公司管理制定、員工行爲手冊、企業介紹、公司文化、業務培訓等。

5、員工薪酬與福利

(1)薪酬結構失衡

公司現有薪酬結構基本上全部爲物質薪酬，缺乏精神薪酬，部分員工的離職並非因其不滿足於物質薪酬，而是其個人發展機會、人格尊重等物質之外的獎勵不能滿足。

公司現有薪酬結構實在上爲固定薪酬，併爲考慮到員工的短、中、長期薪酬激勵。

(2)薪酬與績效缺乏關聯

公司員工的薪酬和個人績效沒有很強的關聯，員工的薪酬極具剛性，沒有較好地體現出薪酬的激勵作用，亦無與公司業績相關聯。年底薪酬的發放不是實際績效的真實反映，使得年底薪酬的發放流於形式，無法有效發揮激勵作用。

(3)薪酬層級較少

公司薪酬層級較小，存在同崗同酬的現象，存在部分崗位職責相同，但是能力不同卻薪酬相同的現象，導致薪酬內部不公平。

(4)福利單一

公司員工福利比較單一，僅限於傳統的五險福利及免費午餐，缺乏員工體檢、教育培訓、補充養老保險、有薪假期、文化旅遊、節日禮物、及其他員工關懷等人性化的福利。

6、績效考覈

7、員工關係

目前，xx公司員工關係管理僅限於勞動關係管理、簡單的員工信息管理及員工入職、解聘與離職管理。

(二)xx公司集團層面

1、人力資源管控模式

xx公司尚未確定其與對各子公司人力資源管理方面採取何種管理與控制模式，即對子公司部門定崗定編、核心人員的任免、人員招聘、薪酬與福利、績效考覈、培訓與開發等方面尚未明確各自的權限劃分。

2、母子公司人力資源管理制度的統一

xx公司與各子公司在人力資源管理制度方面面臨着各自管理制度的建立健全與母子公司人力資源管理制度的相互統一性問題。

3、缺乏對外派人員的有效管理

xx公司對各子公司外派的核心崗位人員缺乏有效的制度性的監督管理，如遇到問題，則將相關外派人員召集至母公司予以溝通，缺少定期工作彙報制度、缺少定期評價制度、缺少定期績效考覈制度。

三、工作計劃

人力資源部針對上述公司現時存在的問題，提出以下工作計劃：

(一)xx公司單體層面

1、組織責任體系

(1)進一步完善公司的組織結構確定公司的組織結構圖

借鑑標杆企業的組織結構圖，同時結合xx公司實際情況及未來發展規劃，完善xx公司的組織結構，明確每個職能部門的權責，使每個部門職責清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構的科學適用，儘可能三年內不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行良好、管理規範、不斷髮展。

公司組織架構是公司運營的基礎，也是部門編制、人員配置的基礎，組織架構一旦確定，除經公司董事會或總經理特批以外，人力資源部對各部門的超出組織架構外增編、增人將有權予以拒絕。

(2)完成各崗位的職務工作分析編制xx公司職位說明書

職位分析是公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析既可以瞭解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助於公司瞭解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便爲制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和爲各部門員工提供方向性的培訓提供依據。

2、人力資源規劃

人力資源部將根據公司的戰略規劃制定相應的人力資源規劃，沒有公司的戰略規劃，則公司的人力資源規劃無從談起。

3、招聘與配置滿足需求、保證儲備

人力資源部按照既定組織架構和各部門各職位工作分析來招聘人才滿足公司日常運營需求。

着手招聘體系和管理流程再造，建立人才評估中心(結構化和半結構化面試)，進行關鍵崗位勝任能力分析，由人力資源部根據xx用人觀，對候選人的內隱特徵，包括性格特質、成就特徵、管理能力、自我認知、動機和需要、進行初試，結合專業知識筆試評估，將合格候選人推薦給用人部門進行復試。建立人員引進和退出機制，擬定包括招聘管理制度的《人力資源管理制度》。

建立中高層管理人員定期述職制度

4、員工培訓與開發建立培訓體系

根據公司戰略人才培養方案，針對不同層次的人才採用不同的培訓方式和內容。

(1)對於普通員工，目前公司處於高速發展期，新進員工數量較多，所以對普通員工的培訓重點主要放在新員工入職培訓、職業規劃、職業素養、專業實務培訓方面。

(2)對於中高層管理人員則以“提高個人職業素養，打造團隊執行力”爲目標，引入管理技能理論提升系列課程，提升其管理技能。

(3)內部培訓講師隊伍建設

一個企業培訓系統中，講師隊伍建設是核心。要想提升公司整體的培訓水平，僅僅靠人力資源部的力量，是很難支撐整個局面的，所以內部講師隊伍的建設是關鍵。明年計劃第一季度開始實行講師考覈聘任制，聘任期爲一年，定期對講師進行培訓，同時對培訓效果進行評估，並根據考覈分數給予相應的課酬，以此提升講師的積極性和授課水平。

(4)建立輪崗制度

(5)建立梯隊培養機制

建立人才儲備三級階梯機制，第一級階梯爲管理培訓生，通過每年在10-12月、3-5月的校園招聘旺季，吸納優秀應屆畢業生充實xx基層崗位，通過持續的職業化培訓和轉崗機制，計劃在2-3年內將管理培訓生培養成xx人。第二級階梯爲內部基層優秀員工，通過績效考評不斷髮現高績效表現和善於學習的優秀員工，爲他們設計職業發展規劃和晉升通道，爲異地新項目和管理層儲備人才。第三階梯爲內部中層優秀員工，通過工作豐富化和擴大化，使中層管理員工有更多機會熟悉不同專業，加強部門協作性，也爲員工上升到更高的職位創造條件。

5、員工薪酬與福利

初步建立基於崗位工作，個人技能基礎上的，結合企業經營效益的浮動薪酬機制。同時，根據股份公司