人力資源部也要做好售後服務

昨晚在電話中，和一位人力資源管理者溝通有關人力資源部如何向公司輸送人才的問題，他認爲把人才招來只是第一步，重要的是要要把招來的人培訓好，再向部門輸送，然後再做售後服務，即幫助他們成長壯大，讓他們感覺公司就是他們的家。筆者認爲這種扶上馬送一程的辦法，不僅是對他們負責，也是對企業的發展負責。

放下他的電話，隨時我又連線了一些朋友，瞭解了一下他們的聘人辦法，基本上都是他們根據需要，報到人力部，人力部招來後交給他們就ok ,什麼培訓管理等等都是自己來搞。筆者認爲，這種辦法，人力資源部只是起到一個紅娘作用，而現代企業的發展，如果人力資源部仍停留在這個水平，那實在是小兒科了，我們講的售後服務式，纔是當今人力資源部發展的主旋律。就拿營銷部來講，大家天天講營銷部是龍頭，這是一個很大的誤區，其實牽動龍頭前進的關鍵是人，而這些人，需要方方面面來配合，他們纔能有步驟有方向沿着既定的目標奮鬥，在這些配合當中，人力資源部最爲關鍵，他們能否按照營銷部招到合適的人，能否把招聘的人，按照營銷部的要求培訓到位，能否幫助營銷部對招聘的人，在工作中進行督導和培養等等，這些對營銷部至關重要。

人力資源部如何才能更有效地做到售後服務?我覺得要在三個方面多下功夫。

一 從羣衆中來，到羣衆去。

人力資源部要想很好地做好售後服務，就要練好基本功，即走出辦公室，深入到一線，切實掌握好一手資料，才能配合和其他部門的工作，才能將新招聘的人員送上一程。在這方面我深有體會。2005年我們金色陽光營銷部需要人力資源部配合，搞一場渠道管理的業務員的.培訓會，事先他們和人力資源部簡單溝通了一下，結果在講時候，培訓專員照本宣科，搞得那場大會不歡而散。事實上，對渠道的認識，他們比較膚淺，對業務員的提問，他們也是左右而言他。其實大家走出辦公室容易，而作爲營銷這方面，要真正瞭解市場難。那麼人力資源部如何快速瞭解市場?我概括爲四個溝通。

(一)多和一線的業務員溝通。我們知道，業務員每天都奮鬥在市場的一線，既瞭解自己又瞭解對手，他們對市場的掌握即使有偏差，也不是太大。

(二)多和經銷商溝通。經銷商除了公司指導外，他們是整個銷售鏈中利益的分配者，分配的是否合理，直接關係着產品的佈局和銷售。

(三)多和同行溝通。同行既是自己的競爭對手，又是朋友。中國綠茶爲什麼能夠做這麼大，其主要就是娃哈哈康師傅統一三巨頭在唱大戲。

(四)多和消費者溝通。消費者的滿意度直接體現着產品的賣點，不瞭解消費者，就更不瞭解市場。

二 具體問題具體分析，出現問題不能一棒子打死。

在如何幫助新入職業務員成長的問題上，我認爲，一些新的人員剛到公司，無論如何培訓，他們都有一個適應再適應的過成，在這個過程中，他們難免出現這樣或那樣的問題，我們一定不能，不分青紅皁白一棒子打死，否則，公司就會變成一個培訓學校。但也不能沒有原則，其一，要在公司的政策下，多鼓勵多教育。其二是告訴他們不能犯原則性錯誤，第三是允許犯錯誤，但不允許同樣的錯誤不斷。

有這樣一個案例。2002年我一個朋友公司的營銷部招聘了八個業務員，差旅報銷明文規定，非微機打印的車票不予報銷，但有一個業務員管轄的一個縣城，車站沒有微機，它就貼了一張車站售的票，並且他在票後也註明了實際情況，公司在審票時以作弊論處，無論他如何解釋，公司仍然不相信。最後他一氣之下離開了公司。後來經公司覈實，他的情況確實真實。而其他七個人員，看到公司這種情況，也陸續離開了公司。

三 要創造良好的成長環境

新招聘的人員到公司後，要有一個好的工作氛圍，他們才能更好的在公司成長，這就需要人力資源部上溝通老闆，在整個公司營造一個公平公正競爭環境，下要溝通各個部門，不能拉邦結派，孤立新人，而要養成以老帶新的優良傳統，只有這樣，人力資源部才既當了紅娘，又讓他們過上了幸福生活，可謂一舉兩得。

我覺得，一切的工作，歸根到底用幾個字可以總結：

1、 沉下去。這就要求我們人力資源部必須熟悉公司的業務、流程、市場發展的基本情況、團隊的詳細情況;

2、 跳起來。人力資源部是公司未來發展的保障部門，未來的競爭是人才的競爭，那我們就要考慮，未來我們需要什麼樣的人、多少人，這些人在哪裏?我們有什麼樣的渠道規劃?這些人用什麼樣的方式獲得、培訓，他們的未來是什麼?如果不從一個戰略的高度來審視今天的問題，那明天我們還是困惑;

3、 推出去。作爲人力資源部，我們的主要工作之一就是把合適的人放在合適的位置上，如果人力資源部不能像“伯樂”一樣的“相馬”，那我們的存在還有什麼意義呢?