HR怎樣才能用好人才?
人力資源選、育、用、留四個方面,最難做的是企業用人,因爲用人這個領域既涉及管理的科學性,又涉及管理的藝術性,比如,有的企業,說不上有多好的機制,多高的報酬,甚至也不見得有多大的發展空間,但依然能讓人一分能力發揮到十分,這種情況往往來自於企業領導的個人感召力或者營造出的企業環境。不同的企業之間,這種特別的東西基本不能互相借鑑。作爲諮詢者,我們研究的總是傾向科學性這頭,因此,我來講講用人科學性的幾個方面,也就是人力資源用人的幾個重要機制。
第一個,相馬不如賽馬。什麼人可以用,什麼人不能用,什麼人適合做什麼事情,績效考覈是個好的手段,也就是白貓黑貓,抓住耗子,纔是好貓。績效考覈幫助企業認清員工,也幫助員工認清自己並不斷提高。績效考覈四個過程,指標制定、績效評估、過程支持與結果兌現。其中指標制定和績效評估是難點,過程支持和結果兌現是重點。比如,過程支持,企業是否給員工提供了實現績效的資源,包括軟性和硬性,硬性的比如指相關辦公設備,軟性的比如導師或者上級的指導。再比如,在員工證明了自己能,或者不能的情況下,企業是否給員工提供了個人能力發展的針對性計劃,都是決定了員工績效好壞的關鍵因素。在這方面,企業往往過多關注了“難點”,忽略了“重點”。
第二個,創造發展空間。用人就得有位置,沒有位置,就是沒有空間,沒有空間就談不上用人。晉升通道的設計包括四個方面,職位層級、通道轉換、任職資格與晉級標準。職位層級的設計,要綜合職系、序列、層級幾個方面,形成矩陣管理。在職位矩陣管理的靜態基礎上,設定好動態的通道轉換路徑,對各個層級、各個崗位進行任職資格設計與晉級標準設計。就會建立相對完善的職位管理的.體系。
第三個,注重團隊管理。人都是生存在集體之中,企業只是一個宏觀的概念,而員工往往更重視身邊的微觀環境,而且從人力資源管理的角度看,微觀的人力資源管理是宏觀人力資源管理的基層支撐力量,是直接產生生產力的,因此,用人,就不得不處理好小環境。這裏我總結了四個針對,一是針對領導,建立領導力培訓系統;二是針對人與人的信息傳遞,建立導師制;三是針對內部工作的相互瞭解與複合人才培養,建立輪崗機制;四是針對小團隊的組織氛圍營造與內部溝通,建立班組建設機制。
第四個,動態用人。用人首先要有標準,其次不能單一時點、一成不變的看人。因此,建立針對崗位的能力素質模型與針對人員的能力素質測評,就是十分有效的管理手段。
經實踐檢驗,並參照著名企業人力資源管理實踐,如果能把以上幾個機制做好,再輔以寬鬆上進的人才環境、和諧奮進的上下級關係、良好的職業人環境,我相信,HR在用人方面真的不會發愁了。
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