人力資源管理電子化的煩惱

“八月份我們能用系統做什麼?”人力資源總監張總問李經理，這讓李經理頗爲尷尬。

早在05年初，公司爲了解決人力資源集團與分公司的二級管理體系，啓動了eHR項目，經過一年選型，選定了供應商。然而到現在，這個體系還在被數據的問題所苦惱。

項目背景

公司原有一套人事系統，主要由集團人事部統一管理全集團人事檔案信息，進行薪酬計算，分子公司是不能直接參與系統中來，這大大制約了分公司參與人力資源管理的積極性，同時也導致了老系統數據的不準確，從組織結構到職位信息與人員數據，都沒有進行及時維護更新。

此次上eHR系統目標就是要求新系統能統一取代老系統，並且把人力資源管理推向分公司，使分公司能直接維護分公司的獎金體系，以及除了職等及與薪酬直接人事項目之外的人員信息。在此基礎上，下一步進行全員推廣，使集團所有人員都能通過員工自助平臺參與到人力資源管理中。同時，能將公司已有的績效管理體系與培訓體系進行信息化，提高人力資源管理水平。

項目歷程

從項目初始，人力資源部門組織了由人力資源部李經理牽頭的項目實施小組，包括了人事薪酬考覈室與培訓中心的主要成員和IT部門人員，與供應商項目小組進行配合。另外，李經理也選定了二個HR管理相對規範的分公司作爲試點，參與到項目小組工作中來。

項目組於2月份完成了對項目組骨幹成員的eHR培訓，包括信息化理念與操作的培訓，統一了項目實施思路，使大家瞭解了項目建設總體方法以及系統上線使用後的效果以及工作方式。

在3月份，針對總部的人事、薪酬、考覈、培訓進行了需求調研，調研範圍也涵蓋了二個試點二級部門。調研報告得到大家的認可，同時也向領導進行了彙報。

4月份，項目組對公司的組織架構、職位體系、薪酬方案進行了初始化，從老人事系統中導入了公司所有組織、職位、人事數據，薪酬數據，準備開始試運行工作;

5月份，開始人事薪資試運行，老人事系統與新系統進行並行操作。總部與二個試點分公司人事數據的更新、人事報表、薪資計算同步在新老系統中進行。

項目遭遇數據問題

在項目前期，經過eHR培訓與需求調研，項目組成員，包括總部人事與試點分公司人事部門體會到了新工作方式的優越性，參與的積極性很高。隨着項目進程的深入，問題逐步開始暴露，特別是5月份新老系統開始並行使用後，系統中的數據問題一下子顯現了出來。

首先是數據不準確，系統目前組織、職位、人員數據均是由老系統中進行導入，由於老系統數據只是爲了用於工資計算，其他不影響工資計算的人事數據的準確性差，導致目前新系統中數據人員的所在部門、所在職位大部分都與當前企業實際組織架構不符合，急需進行校對;

其次是數據不規範，集團、分子公司人事數據的不規範，對組織、職位、職務的'命名和規範的不一致，導致在新系統內人事數據無法統一，數據統計接口也無法保持一致;另外，新系統和老系統在部分重要人事數據上存在數據格式不匹配，也使得部分人事數據無法進行導入。

再次是歷史數據整理問題。爲了有效的使HR系統成爲公司的核心繫統，給領導予以決策支持相關數據，要求系統能提供人事、薪酬等相關的縱向和橫向的對比統計分析，這需要將公司從2003年以來的歷史數據整理導入進系統，然而歷史數據整理要結合電子數據、手工記錄進行，工作量巨大，象老鼠拉烏龜異常緩慢。

另外，如何分配集團、分子公司的HR二級管理權限體系、對系統功能性和操作簡便性方面也帶來了一些影響。

新系統的困境

隨着5月份新系統上線並行使用所暴露的HR數據問題，6月、7月項目組一直在進行彌補。比如對於新系統數據的不準確與不規範，項目組將人事數據導出成excel並下發到各個業務部門與分公司進行覈對，並重新進行導入更新。

然而，由於業務部門與分公司人員問題，收集上來的人員數據不規範，集中體現在部分關鍵信息缺失，如職位、職務、人員異動信息的缺失;大部分HR信息不符合HR管理要求，如一些業務部門收集上來的人員職位除了主管就剩下文員。

通過項目組人員的後續反覆指導，在信息收集上來以後，發現由於系統在5月份已經開始並行操作，如果將調整後的數據導入新系統，必然要先導入老系統，否則兩個系統數據不匹配。

數據導入技術問題，由於新老系統的部分數據無法導入(主要爲一些公司的個性信息)，IT部門要求供應商進行開發以保障系統進行下去，然而供應商認爲這部分內容在標準產品以外，要求進行手工錄入。

HR部門普遍反映所有日常所有工作均反映在新老系統的切換之中，浪費了大量的工作時間，同時新系統的數據不準確與操作複雜性導致工作效率底下，使用戶對系統數據維護失去信心，從而項目組佈置下達任務一拖再拖，而系統也成爲“用戶不願意使用或者痛恨”的系統。

由於數據一直沒有校對正確，原計劃要進行全員推廣的人事流程、員工自助服務業一直不能得到應用，薪資計算無法進行;從而拖累了相應，培訓、績效等其他模塊的啓動。

終於，在7月下旬，領導對項目也失去了耐心，張總開始追問李經理：“項目啓動也有半年了，在八月份，我們能用系統做什麼?

eHR數據整理的幾點注意

1. HR信息化特點

eHR建設有幾個顯著特點，用戶層次多(涵蓋HR部門、普通員工、部門經理、高層管理者)，項目影響範圍廣，HR數據、業務流程鬆散且難以規範。同時，所有的HR業務都要做到讓數據說話，如何保障HR業務數據的準確性與實時性和統一規範性是eHR建設的關鍵所在。

2. 項目前期注重數據整理的規劃

HR系統中，數據是一切的基礎，也是系統最有價值和最爲重要的內容，一個充斥着垃圾與過時數據的eHR系統一定是個失敗的系統。另外由於eHR影響範圍廣，一旦系統上線勢必影響到公司的方方面面同事，其數據準確性必然導致全公司上下對HR部門的看法。所以必然要求在項目規劃階段對數據整理進行規劃，包括動態數據、靜態數據的整理，現行數據和歷史數據規劃，集團與分公司統一數據規範等;在上線前必須事先完成當前業務組織最新數據的更新，保證上線過程中不會出現大的用戶抱怨;在本案例中出現的比較大問題就是匆忙上線，準備不充分，導致上線後發現數據不準確，後續業務無法進展下去。

3. 充分評估數據整理的工作量與難度，做好相關人員培訓

由於HR業務數據本身的複雜性與離散性，同時業務同事往往習慣於邊做邊想，而IT同事常常認爲數據整理當然是業務部門的事情;但是海量而繁雜的人事數據整理必定要耗費大量的時間和資源。在項目啓動前期，必然要實實在在的充分考慮數據整理、數據規範的工作量與難度。從需求調研階段開始，做好相關人員的培訓，通過問卷、文檔等手段，充分考慮各個層面對HR數據的要求與已有數據的情況，紮實做好數據規範整理工作。在本案例中最大的問題就是低估了數據整理的難度與工作，在上線後才發現要回頭整理數據，導致了大量重複性的無效勞動。

4. 高層的參與和項目團隊成員步調一致

項目的成功離不開領導的支持，項目組應該保持和公司高層的有效溝通，瞭解高層對項目的期望與看法，告知高層項目階段目標與可能碰到的問題，以利於資源的協調與問題的解決。同時，eHR項目作爲企業的信息化戰略項目，項目週期長，項目難度大，面臨一系列變更與創新，必然會將整體目標拆分成一個個階段目標，以保證建設成果能逐步展現，項目組內部的各個層面關鍵成員，包括HR部門和IT部門，必須在各個階段保持思想和步調的一致，清楚瞭解項目的進展與面臨的問題，形成合力，達成階段目標。