績效考覈中的人情關要怎麼解決

筆者最近完成一家企業管理諮詢項目的售後服務工作，服務的主要內容是該公司(以下簡稱××公司)的績效考覈制度的完善。爲了解過去一年來××公司績效考覈制度的執行情況，筆者走訪了××公司中高層以上管理人員近30名。就績效考覈制度在企業的執行情況，筆者感觸頗多，主要體會是企業各層各級的人員在績效考覈執行過程中難過人情關、組織關。

項目內容回顧

該管理諮詢項目是2006年上半年啓動並完成的，在績效考覈方面主要的工作任務是××公司全員崗位評價、績效考覈制度設計、績效考覈指標庫設計。崗位評價使用的`工具是28因素法，績效考覈使用的工具是平衡積分卡和360度考覈，考覈週期是中層以下以季爲單位，高層以半年爲單位。管理諮詢項目結束後，××公司各項制度通過職代會審議通過，績效考覈在××公司實施了3個考覈季。

回訪中發現的主要問題 此次回訪，××公司就績效考覈制度提出了很多問題，其中很多問題在企業中普遍存在。

1.“憑什麼評我不合格?”和“優秀還是少當爲好”

爲提高員工工作的積極性，績效考覈制度中明確規定了考覈結果中優秀、良好、合格和不合格的強制分佈比例。回訪中，××公司的管理人員普遍對提出這個強制分佈制度能否取消。問及原因，有代表意義的回答是面對員工提出的“憑什麼評我不合格?”的問題，他們沒有辦法給出合理的解釋。當問及深層原因時，他們說一是評價沒有真實的依據，二是員工關係都不錯，而且下邊的工作需要員工的支持，強制分配成不合格(將直接影響員工的績效獎金)，今後的工作就不好開展了。更有甚者，他們甚至連優秀都無法評出，員工會說，大家的工作都差不多，如果有人是優秀，那麼今後不好完成的工作，就都讓優秀去做好了。

2.“大家的工作都差不多麼?”

真的是大家的工作都差不多麼?這涉及到績效目標值設定的問題。問及績效目標值設定的過程，大部分管理人員的回答是，員工先填寫，自己審覈後通過執行。得出的目標值是“起評分”，而不是“員工跳起來?]得着的目標分”。於是在績效考覈週期末，大家的業績得分都基本是滿分，只能通過態度得分和能力得分來區分優劣。以客觀因素爲重的業績得分發揮不了作用，而主觀因素爲重的態度能力得分變成了主要手段，難免員工會提出“憑什麼憑我不合格?”的置疑。

筆者繼續追問，目標值的不能設定成爲“目標分”麼?問題更加複雜了，大部分管理人員擔心員工完不成任務，會影響員工本人的績效考評成績，同時也會影響整個部門的績效考評成績。部分管理人員認爲××公司的工作性質(沒有真正的產品，工作目標的實現更多的與先天資源有關)決定目標值無法再向高的方向確定。