績效考覈中需要明確哪些問題?
對於管理者來說,績效考覈可以說是頭等大事了,如何有效的考覈,或是考覈中有什麼問題,是需要解決的事,看看績效考覈中的八個不明確,如能很好的明確了這些問題,我們的考覈就會行之有效。下面小編爲大家整理的績效考覈中需要明確哪些問題的經驗,希望能夠幫到大家。
績效考覈中需明確的`八個問題1、考覈目的不明確。
沒有過程就一定不會有結果,這是管理者應該具備的常識。但是,很多企業始終都弄不明白績效考覈到底是針對結果還是針對過程?其實,考覈是要什麼就考什麼,所以,一定是針對企業運行過程存在的問題進行考覈,而不是隻要考覈結果。績效結果是需要將內部流程進行規範,是人員素質的不斷提高,是希望通過考覈實施內部流程的改善。要是績效考覈只是針對結果,就必定會整體地忽略了過程的改善,自然就也就無法體現效果。
2、考覈責任不明確。
考覈到底是誰考覈誰?誰應該對誰的的績效成績負責?這個問題首先應該弄清。正確的做法是實施“層級考覈”,即上司必須直接考覈下屬,下屬直接對上司負責,堅決不得跨層級或者跨部門進行考覈,這樣才符合組織原則,才能與組織流程保持一致。否則,就會造成誰都不負責的局面。但在實際中,很多公司的做法是由人力資源部統一進行考覈,這就大錯而特錯。
3、考覈流程不明確。
考覈是一種管理,所以,必須用流程控制纔會有效果。考覈包括數據收集統計流程、績效評估流程、績效反饋流程、及績效結果運用流程等。現在,公司並沒有建立這些必須的流程,導致數據收集統計速度不一致,使大家對數據產生疑問,也導致績效反饋不及時,結果運用不科學,所以,誰都對結果有意見。
4、考覈方法不明確。
績效方法有很多種,最好的方法是“適用公司的模式”,即考覈對象自評,直接上司考評,人力資源部複評。這種方法才能真正體現公平公正,才能減少疑惑和爭議,也才能真正讓被考覈對象發現自己的不足並持續改善。但現在很多公司的做法是由人力資源部象保姆一樣,什麼事都替下面的人做了,下面的各級幹部根本就沒有了績效責任,下屬的績效結果都與我無關,然後結果卻偏離了。
5、績效前提不明確。
管理三步曲是“做什麼、怎樣做和做到什麼程度”。績效考覈就是評估大家的工作已經“做到什麼程度”了。所以,績效考覈實施前提是必須先解決部門職能、崗位責任和作業流程等基礎管理問題之後才能做好,否則,就根本不可能做績效考覈。現在,很多企業在組織流程、崗位責任流程及主要業務流程的基礎上,也都裝模作樣地搞績效,就是前提沒有做好,導致績效成爲空中樓閣,員工意見很大。最後自然無法實施。
6、績效制度不明確。
考覈必須是在一個制度的前提下才能體現公平公正。但是,很多企業卻是一個部門一個制度,或者是制度天天變,一點嚴肅性都沒有,簡直就是自找麻煩,也人爲地把簡單問題複雜化了。制度雖然只有一個,但是,績效考覈指標卻很多,一定是根據不同崗位的具體責任來設計考覈指標的,否則,考覈根本無效。
7、績效改善不明確。
90%的企業認爲績效就是考覈扣分扣錢了事,卻忽略了對績效出現的問題和不足的改善。其實,改善這纔是績效的根本。所以,績效結果出來後,直接上司一定要指導績效對象制訂明確的“績效改善計劃”,並在下一個績效考覈週期之前全面解決,否則,績效就是搞形式。
8、績效運用不明確。
績效結果出來了,很多企業看到績效不正常,老闆就把結果往抽屜裏一放了事,不對結果進行有效運用,老是擔心這擔心那,不願獎也不願罰,認爲觸動一下就可以了。其實,這是大錯特錯,這樣做的結局就是績效制度形同虛設,就像告訴小孩“狼來了”那麼滑稽。所以,必須對績效結果的運用做出明確的規劃,一點績效成績達到臨界點,就對結果進行運用。
但是,績效結果的運用也不只是扣獎金那麼簡單,可以進行立體化運用,否則,就會產生誤會,認爲公司沒有誠意,只是想法扣錢,從而也失去改善的動力。績效運用包括:降職、調職、降薪、培訓、勸退等多種手法。比方說,連續三月考覈不達標就降職,連續半年就勸退等。這些,又必須有完整的人事制度爲依據。
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