完美績效考覈從哪裏開始問題解答

企業都在跟風搞績效考覈，以求能爲員工劃下工作目標的準繩，但效果似乎卻不如人意。那麼，績效考覈到底怎麼做，才能適應企業？

有一位資深的人力資源經理指着一張漂亮的績效考覈表問我：“爲什麼這項指標的權重是25%，而不是30%或15%？它是怎麼得來的？”

答：“因爲別人都是這麼定的。”

他又問：“爲什麼企業不能自行設計績效考覈表，而必須藉助諮詢公司？”

答：“因爲這套工具是西方傳來的，有很高的技術含量，一般人學不會。”

他又問：“如果我們老闆請您來做我們的績效考覈設計，您會用這樣的表格嗎？”

答：“不會！因爲這套東西根本不適合中國的企業，我只會根據企業員工實際量身定做。”

他如釋重負地說：“要是這樣就太好了！我到每家企業引進這樣的績效考覈，實施之後就進入了我的離開倒計時。”

我反問：“爲什麼呢？”

他說：“員工不滿，幹部報怨，老闆遷怒於我，走人就成了必然。”

爲什麼要明知故問？因爲筆者經常碰到類似的案例，不論國營企業還是私營企業，不論大企業還是小企業，不論老企業還是新企業，搞過績效考覈的，沒有不牢騷滿腹的……筆者曾做過多次現場調查，說起績效考覈鮮有滿意者。除非考覈方法有創新、切合企業實際、員工認同感高且能帶來收入的增加，否則無不以失敗收場。就連日本索尼常務副總裁天外伺郎的《績效主義毀了索尼》、萬科創始人王石的《績效主義是膿包》，對教條主義的撻伐也佐證了績效考覈失敗率之高。

爲什麼對績效考覈的不滿如此之多？

筆者與衆多企業老闆、員工、諮詢培訓同行探討分析，歸納總結主要原因如下：

第一，出發點錯了。最典型的例子，就是老闆爲了減少工資獎金的支出，通過考覈可以扣回一部分：其次是爲了末位淘汰；再者就是人力資源管理者爲了建立自己的權威，讓其他部門的主管和員工都重視或巴結自己。出發點不正確或不光明，當然很難有好的績效管理理念，自然也就沒有好的績效考覈方法。

第二，方法搬錯了。說來，西方舶來的管理技術之中就數績效考覈的運用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術的產生都是同其社會發展階段、人文環境相適應的，西方社會重規則，在這樣背景下誕生的績效考覈技術要求管理者必須比下屬技高一籌，要求考覈管理公平公正客觀，否則他就會被下屬彈劾。而中國社會重人情，建立在規則基礎上的績效考覈方法，在人情社會怎麼能夠保證客觀公正呢？“官大一級壓死人”的思想在國內根深蒂固，主管對下屬有絕對的權力，讓上司主導下屬的考覈，就無法規避人情對考覈的影響。所以，再好的考覈表格在中國企業都行不通！績效考覈技術搬到中國企業必須進行第二次創新。

第三，違背了多數員工意願。這與出發點對錯緊密相關，設計的考覈點或標準讓多數員工達不到合格標準，員工再怎麼努力都會被扣績效考覈分數或獎金。那麼，員工怎麼會配合？又怎麼可能滿意？

第四，脫離企業實際。考覈方式也與企業人員規模、員工素質，特別是主管水平密切相關，不存在放之四海而皆準的考覈方法。一種表格在別人的企業好用，但在自己的企業就未必好用。因此，即便是同樣的指標，在不同的企業其評價標準也不一樣。

第五，超越企業發展階段。企業在不同的發展階段，其考覈重點與考覈標準都是不同的。同樣，曾經好用的考覈方法，隨着企業發展也有可能變得不適用。

第六，執行出偏差。不排除這樣的情況，企業的考覈設計方案不錯，但在實施中卻給走樣了。比如，不能公平公正公開的進行管理導致員工怨懟，或者不同部門的主管對同樣的`標準解讀有異，也會讓員工產生不滿。

第七，員工不配合。員工的工作本身已經很飽滿了，你再讓他花費時間去進行填表打分，考覈結果出來以後又和獎金關聯不大，員工就會認爲無意義。員工不配合，再好的考覈方案都等於零。

績效管理的最終目標

績效考覈的主要目的不只是爲了識人用人，更主要的應該是留人育人，讓優秀的員工更優秀，讓有不足的員工努力向上。績效考覈與用人考覈是完全不同的兩回事，用人考覈重在考覈崗位適合與否，績效考覈重在考覈工作是否達成目標，前者是入職前的事，後者是工作中的事，太多企業混淆了這兩種不同性質的考覈。對於建立績效考覈，應該說是從三方面考慮的，歸納如下：

第一，提高企業整體績效，實現企業經營目標。

第二，改善企業管理不足，提高團隊協同作戰能力。

第三，獎勵員工進步，提高員工履職能力。

績效考覈六步走

一般企業績效考覈究竟應該如何建立與管理呢？筆者爲大家總結了六步方針：

第一步，首先確定績效管理目標、管理方針，搞清楚績效考覈的出發點。

第二步，組建管理團隊，確定專人負責，制訂實施方案。

第三步，設計績效管理體系、選擇績效管理工具、確定績效管理標準，特別是設計績效考覈方案。

第四步，廣泛徵求意見，組織討論方案，達到上下認同爲止。

第五步，方案通過後組織宣傳教育，在全員瞭解掌握實施方法和考覈工具後進行試運行。

第六步，糾正試運行發現的問題或漏洞之後投入正式運行。通常績效考覈標準每年或每二年都應該進行調整，但企業的績效考覈方針和管理原則則應該保持相對穩定。

小企業如何進行績效考覈

當下，越來越多的小型企業開始關注如何進行績效考覈，直接沿用或者照搬照套大企業的考覈方法肯定不行，即使同類企業規模大小相同，其考覈方法也不盡相同。因爲每家企業的績效水準不一樣，考覈方法和標準也就不一樣。即使同一企業不同崗位使用同樣的表格、考覈同樣的指標、選用同樣的權重，也明顯不科學。企業是有個性特色的，考覈也必須體現本企業特色。

小企業因爲員工人數少，崗位空缺或者一人多崗現象普遍，如果沿用大企業的按崗位考覈勢必讓幹得多的員工吃虧，再加之員工工作飽滿度高，在工作之外，再讓他們花時間填表打分，無疑會增加員工負擔，同時也會增加公司管理成本，小企業考覈只能“按人”考覈。

按人考覈其考覈標準就必須“量身定做”。考覈遵循的標準應該以制度或規範爲準，考覈結果應該爲及時性的，即工作有誤當時扣分或扣款，工作有超過標準的表現，當時就加分或獎勵，之後再在月底統計獎罰結果，簡單省事，簡潔直觀解決績效考覈問題。

這裏筆者爲大家建議一種考覈方法，即交警開單式考覈方法：員工工作好壞以事實爲依據，當時當場當期評價。考覈獎懲以制度爲準繩，不搞事後算賬，沒有事實依據的錯誤不給予處罰，讓考覈在陽光下運行。

績效考覈如何評價

沒有制度和管理標準的企業千萬不要搞績效考覈。一個企業考覈標準一定要統一，過寬過嚴都不重要，關鍵是員工認爲公平合理就行。評價考覈方法好壞的標準就是績效考覈是否激發了企業多數人的積極性？是否提高了企業的整體效率？是否讓多數員工的收入增加了？以減少員工收入爲目的的考覈最終會害了企業，因爲它讓員工激情喪失。企業在不同的發展階段其考覈方法和考覈標準絕不相同。小企業開展績效考覈沒有現成的模式可以照搬，即使找專家，也必須因人而異，量身定做。