元年軟件副總李彤談成長型企業的財務績效管理之道

近日，由元年軟件主辦的“成長型企業財務績效管理論壇”在京召開。論壇上，來自元年軟件副總經理李彤，就成長型企業的財務績效管理之道做了相關的主題演講，IT168記者現場就李彤先生的成長型企業的財務績效管理之道演講做了整理，以饗讀者。

　　 什麼是成長型企業

隨着市場的開放，越來越多的中小企業如雨後竹筍快速的成長起來，但在成長的背後，我們發現這些成長型的企業正在臨着着許多的困惑，如管理水平混亂、人員缺乏等等現狀，對於成長型企業現狀，李彤認爲，這些成長型企業都有一個特點：企業的規模、業務規模短期時間裏面快速的增長，並且在可預見的未來裏面還是有持續增長空間，能夠有潛力成爲某一個領域裏面領軍企業。比如瀋陽機牀、煙臺萬華等，這些企業從幾個億的規模成長爲幾十億，幾百億的企業快速的成長。

　　 成長型企業的困惑

李彤指出，成長型企業在成長過程中面臨不同的煩惱，主要體現在幾個方面：

第一、成長型企業的市場空間是非常大的，但是現有的資源、資金、人才都是非常有限的，爲了能夠快速的成長，重要的是有限的資源怎樣迎合快速成長和廣闊市場的矛盾。

第二、在企業快速膨脹的過程當中，業務不斷的擴張，組織機構也在不斷的擴張，在擴張的過程當中，人才也是成長型企業面臨的非常大的難題。成長型企業用什麼方法選擇人才、用什麼方法激勵人、留住人才，這就是成長型企業面臨的非常大的困難之一。

　　 成長型企業之“惑”

第三、成長型企業在成長過程當中，管理體系、管理的制度跟不上業務發展快速膨脹過程，形成管理體系和業務發展滯後的狀況。

第四、對於最高層的老闆或者是最高層的管理人員來講，企業的規模越大、透明度越來越低。對於成長型企業來講，當企業有有100以內人員時，老闆可以非常清楚的瞭解企業每一個員工的背景以及工作的情況，可以非常清楚的瞭解到企業每一個運作項目的情況，但是到了當企業規模達到200人以後，很多員工就不認識了，能夠了解的項目也不會很多，隨着企業規模的不斷膨脹，管理者對於企業運行整個全貌，透明度是在逐漸降低，瞭解的詳細程度也在逐漸降低。

　　 成長型企業的“指南針”

“成長型企業的困惑就像駕駛一輛沒有任何儀表顯示的汽車，在黑夜的時候上高速公路，在高速公路上狂奔”李彤指出。這些汽車如果沒有指南針或者儀表盤，很難行駛，而元年財務績效管理套件就是能夠幫助成長型企業的一套解決方案，爲國內衆多成長型企業提供的指南針和儀表盤。

那麼，爲什麼企業績效管理套件能提供這樣的管理的職能？對於此，李彤表示，元年企業管理績效套件是在會計專業裏面管理會計的一個專業方案。在中國未來20年裏，不論是在會計的管理領域，還是信息化領域，管理會計還有財務績效管理領域將是未來的一片“藍海”。財務績效管理既然是跟財務有關的系統，那麼，在財務軟件體系下，管理會計和財務績效管理有什麼不同？

我們知道，老闆一般企業中一級最高層的戰略決策層，最下面是基層的業務人員，縱向的是每一個財務軟件的門類，財務會計軟件，管理會計軟件，財務管理，還有審計方面的軟件，這些軟件構成了財務管理信息化的全集。每一個不同的軟件模塊在企業裏所服務的層級和對象是不同的。會計覈算是給基層的業務人員進行操作，財務報表服務於中高層的管理成員，但管理會計裏面，企業盈利分析功能、預算管理功能、成本管理和分析功能、業績考覈功能，這些模塊都是從上到下所有的，不管是高層還是中層，還是基層的人員，都會去使用。

跨越了不同領域的所謂管理駕駛艙和決策支持的系統，這個系統是完全爲戰略決策者提供管理上的支持和服務的，通過它可以瞭解到企業在實際會計覈算和會計結構的情況，瞭解到會計領域各個模塊企業運營的情況，財務管理方面融資、投資方面的情況以及在內部控制風險方面的情況。國內大多數企業來講，會計信息化或者是財務信息化階段還大多數停留在會計覈算和財務報表層面，所以，在未來管理會計的領域，客戶的需求是有非常大的市場前景。

那麼，具體來講，應該怎麼來幫助成長型企業進行績效管理？它的思路又是什麼？

李彤認爲，第一、每個年度開始之前，每個企業都會做一個預算的管理，我們經常會強調預算是跟企業的戰略緊密銜接的活動，預算的目標就是基於企業的戰略去制定的，企業會在預算年度開始之前，根據未來的發展方向，發展的思路去制定一年或者是三到五年經營目標，基於這個目標，我們要做層層的分解，制定一個目標，每一個業務的分支機構，每一個業務部門會根據公司總體目標做各自的業務計劃。這個計劃把它變成一個貨幣化的轉換，形成了我們財務上的預算。企業在各個業務部門他的業務活動，要麼是給企業帶來收益，要麼是支付一定的費用和成本，所以這些所有的業務計劃最終都會反應到企業經營的收入或者是成本費用方面，形成整個公司的預算結果。這個預算的結果可能會跟我們的目標有一定的差異，所以預算制定過程當中會有一個多次反覆的循環，最終在目標和實際預算預測方面達成一個平衡。

這個預算確定之後，怎麼樣保證預算做好了，把未來今年要做的計劃都已經做好了，怎麼保證在未來一年執行過程當中，每一個部門，每一個員工都是按照我們這個企業預算的計劃來開展工作的，有沒有做一些並不重要，但是耗費了很多資源的事情，這就是由我們控制環節來實現的。在我們整個企業績效管理的環節裏面，會有一個控制，管控的環節，它實際上就是在我的控制，每一分錢花出去之前，按照預算對這個事情進行評估，這個事情跟我們今年的工作計劃，戰略目標是不是吻合，是不是符合我們在公司的制度和風險控制方面的要求。通過這種方式對企業在運營過程當中嚴格保障各個部門按照企業的計劃和預算來開展自己的工作。

定期每一個會計期間結束之後，還會做一些分析的工作，把預算計劃執行情況和實際執行情況偏差做一個分析，找到產生差異的原因，從而對我們的計劃進行調整，以保證我們在這個年度結束的時候，能夠達成年初制定的目標。

最終，到年底，所有的目標完成情況會跟企業相關的不管是管理者也好，還是基層的員工也好，會有一個績效考覈的掛鉤，來保證通過努力完成工作的人員得到獎勵，沒有很好的達成公司的工作計劃的人員，要受到相應的，收入上受到一定的影響。所以，這樣就完成了整個從目標到最終執行的循環。在這個循環過程當中，也是所有的企業都去實際操作的循環，但是它最大的難度在哪兒？最核心的部分是信息的共享，這是企業管理裏面最大的難點。目標制定、計劃和預算、執行的過程、執行的結果以及考覈，涉及許多的部門，所有的信息要及時在企業內部共享起來，對於管理者來講，才能透明的看到企業的運營狀態。

元年財務績效管理套件E7在這個過程當中，把所有的信息集中起來，共享給相關的各個業務部門以及所有管理人員，讓企業的管理者能夠通過這個平臺及時的看到預算目標達成情況、實際費用、計劃發生過程當中的控制、定期預算分析執行的報告和績效考覈的結果。

財務績效管理套件E7-FTM

　　 成長型企業的“利器”

元年財務績效管理套件E7包含了管理會計的模塊，這些模塊包括全面預算管理、基於作業成本法的精細化的成本覈算和控制的管理，包括成本費用發生過程的事前控制的模塊以及包括財務報表的合併和分析的產品。每一個產品模塊的最上層都會提供給最高層決策者使用的，基於商業技能技術，多維度的BI技術的管理的儀表盤和駕駛艙，讓管理者透過這樣一個非常直觀的平臺，看到整個企業績效運營的情況。

第一、全面預算

在整個財務績效管理平臺裏面，核心內容還是全面預算管理，元年十幾年一直專著在管理預算的模塊裏面，我們理解全面預算是“計劃+財務+控制”的過程。

計劃就是企業裏面各個部門要根據公司戰略目標制定自己年度的計劃包括月度的計劃，這些計劃會轉化成財務的結果。衡量計劃執行的效果，只能用收入或者是成本費用控制的情況來考量所有的工作任務完成的情況。我們有計劃和財務上的預測之後，要按照預測的結果來進行控制，這實際上就是預算管理過程的本質。

全面預算管理的應用

部署全面預算管理有幾個核心的內容：

第一、強調預算是把企業戰略和企業經營計劃緊密銜接的工具。

第二、預算是跟業績考覈緊密銜接的，做預算的時候，會預測出來未來一年收入的情況，也會預測出來成本以及因爲各個業務部門要開展業務計劃和活動產生的費用，這個費用是在企業內部經過資源平衡達成一致的目標。績效考覈就是圍繞收入的目標，成本費用的目標對於所有資源的監控，保證所有的資源被正確有效的利用。預算裏面還有產品規劃的職能，最終我們會通過一些財務報表和KPI考覈指標，給管理者輸出一整套的體系。

比如海爾集團有了全面預算，海爾每一個事業部相關的人員，每個月都會按天預測他的收入、支出、現金流入、流出的情況，每天都會有一套，我們看下面的分析方案裏面，下面分析的內容，每天通過最底層的數據集成的功能，從海爾三十多個系統裏面抽取相關業務的指標，財務的指標給各級的管理人員，大家看到我的月度預測執行結果，年度預算執行的怎麼樣，大家能及時看到每一個業務單元他的運營情況。

第二、精細化作業成本管理功能；

利潤完成跟成本關聯是非常密切的。在企業裏面，收入是比較容易能夠預測出來的，但是成本在覈算方面、預測方面都是企業在做管理方面非常重要的難題。尤其是對於一些提供服務的或者是一些產品非常多，很複雜的企業，他們的成本信息是很難做準確，如果因爲成本信息的失真，可能會導致把很多資源投入到原本並不賺錢的產業方面，因爲成本覈算不準確，把原本是賠錢的'產品覈算成了盈利的產品，把資源都投入到這個產品方面，發現規模越做越大，但是盈利能力越來越低。所以，作業精細化成本管理的模塊就是幫助企業建立一個有效的、合理的、精細化的成本覈算的體系，用全球最佳的成本管理的方法覈算成本。

實際上這個工具是使用作業成本的方法，模擬企業在經營過程當中，我們有不同的人、設備、資金、不同的資源，這些資源把它組織成各種業務活動，比如說我們今天的產品發佈會，對於我們元年軟件來講就是我們的業務活動。這個業務活動它發生的成本最終會計入每一個產品銷售上面，或者每一個客戶成本結構裏面去。一些共用的資源，共用的作業，去用合理的方法分攤到具體的產品或者是服務，或者是客戶這些成本對象上，從而去指導企業做一些成本方面的決策。

做預算和做成本覈算的目的是爲了在企業運營過程當中幫助我們的企業有效的控制成本和費用的發生。所以，在現在很多企業，尤其是進入今年以來，很多成長型的，快速成長的大型企業，都去做一件事情，財務集中或者叫財務共享中心的建設。通過這個方法，實際上也是把我們在剛纔講到的財務會計，財務覈算，財務比較基礎的，並不創造價值的這些功能，簡單重複的這些功能有效的集中在一起，把這些人員的效率提高起來，讓其他的財務人員可以做一個轉型，把財務管理的重心更好的放在管理能力當中。在做財務共享中心財務集中的過程當中，費用的支出，資金的支付，費用報銷的管理成了非常核心的內容。

企業要建這樣的費用報銷體系，主要的內部原因，要把預算的執行真正落到日常的運營過程當中，讓每一個業務部門人員按照預算去對每一筆錢的支付和開銷進行有效的控制，通過電子化流程降低企業的風險，把企業的財務覈算工作減輕，這些財務人員有效的集中在本部工作，提高人員效率。同時外部監管機構給企業，尤其是上市公司很大的壓力，企業內控的管理規範上明確要求所有的上市公司要用電子化流程的方法對資金的支付，對風險進行管控，所以這也是從內外兩個角度來講，最近幾年裏面，我們的費用報銷或者是成本費用管控這個成本在市場需求越來越大的非常重要的原因。

第三、費用管控

元年軟件費用管控的產品的基本思路：

通過一個電子化的流程，把原有手工的報銷和付款流程，通過這樣電子化支付的流程，讓每一個業務人員都直接在系統裏面參與。同時在這個流程裏面做兩件事情，第一、把信息透明，控制點前移，當業務人員填寫出差申請或者付款申請的時候，系統會自動通過後臺信息共享數據庫提取，這個業務所對應預算的額度完成情況，還有多少預算額度可以提供給使用，如果發生超預算情況，所有業務人員、所有部門管理人員，甚至業務高層管理人員都能及時從業務單據裏面看到預算執行的信息，從而把控制點前移到業務環節，而不是手工的爆炸方式。我們產品的思路，就是通過電子化的流程和預算信息及時、透明的查詢，讓管理者及時、有效對費用的支出，成本的支出進行有效的控制。

通過成本費用的模塊可以構建出預算和財務覈算之間的橋樑，形成業務到覈算的樞紐，我們剛纔講到財務共享中心的概念都是通過這樣的系統，由業務人員填單，流轉完成之後，系統自動幫我們生成會計計帳的憑證，從而大大降低了覈算人員的工作量，讓覈算工作有很高的自動化程度。同時，它也是一個貫徹公司政策的平臺，在企業內部進行流程管理重要的平臺。

第四、平衡計分卡

平衡計分卡主要思想就是用相對平衡的理念，用平衡的思想去來構建一套用來做績效考覈KPI的指標體系，它把考覈的指標分成四方面：第一、客戶緯度，考覈指標裏面要有反應客戶滿意度一系列相關的緯度。

第二、要有反應內部過程控制，內部流程方面考覈的內容；

第三、要有反應財務結果考覈結果；

平衡計分卡

第四、要有反應企業內部創新和成長能力方面的內容。

平衡計分卡平衡了幾方面的關係：

第一、財務和非財務，不能僅僅用財務的結果考覈業務部門，還要用非財務的指標考覈它；

第二、短期和長期，如果僅僅用財務指標考覈，實際上是用了短期的業務完成情況來進行考覈，而忽略了可能有些會導致經營部門由於犧牲長期收益獲取短期成本。所以通過這兩個層面解決了短期和長期兩個考覈指標方面的平衡。

實際上在平衡計分卡的應用裏面，跟預算一樣，前面講到了預算也好，作業成本也好，費用控制也好，包括平衡計分卡也好，這四個產品，在企業的管理過程當中，是非常有機的結合在一起的。平衡計分卡就是把我們預算管理裏面的理念和戰略的銜接，通過系統的方式展現出來，在系統裏面，可以用這種卡片的形式，非常直觀的看到企業裏面每一個分支機構，每一個部門，甚至每一個人員一整套考覈指標得分的情況。

同時，也可以讓所有的員工及時看到企業的戰略是怎麼樣把它細化成不同四個象限的目標值，這些目標值之間是有哪些關鍵的，爲什麼要設定這樣的目標值，目標值定義成多少，這些也是戰略宣傳層面和讓員工更好的理解企業的戰略目標層面，通過系統能夠帶來的價值。