年終獎激勵：薪酬就是溝通

年終獎金有兩種。一種是到年末時，老闆偷偷塞給你，不數也不知道有多少，別人也不知道你拿多少。一種是本來就談好的，有多少業績表現，年終就發約定的獎金。

事先不知道拿多少錢的狀況比較多，尤其是民營企業，因爲民營企業本身的薪酬制度本來就不清楚，比如說，他們同一層級的可能都拿一樣的工資，如總監級都拿五千，但是在年終業績好的時候，他們可以拿到很高的年終獎金，可能給一張卡或存摺，裏面有超過一年年薪的獎金。在房地產業，樓盤賣得好，或企劃做得好，就可在年底拿到高額獎金。這種情況在國營企業較少，畢竟還有些國家限制。但是民營企業家每分錢都是自己的，他願意出這筆錢，就馬上可以發放。

用年終紅包強化激勵

另一種是國際比較通行的方式，就是CEO、幹部與公司股東事先約定好，如果今年做到何種業績，或是市值達到多少，就可領取相當比例的年終紅包，這種紅包通常也超過一年的年薪。國內的外企、國營企業主管，也常採取約定製，他們一年的薪酬，每月只拿60%或其他比例，其餘到年底看業績，再發放剩餘的薪酬，如果業績沒達到，甚至無法拿到全額工資。愈高階的主管，平時每月拿的比例愈少。

還有更規範的做法，就是與每個管理人員簽約，內容非常詳細，你今年完成哪些指標就拿多少年終獎。指標訂得非常細，有很明確的獎金計算公式，這種方式相對比較公允，特別適合制度比較健全的'公司。老闆一方面可激勵員工，一方面不擔心會失去控制，員工平時對老闆很尊敬，年終則根據公式計算薪酬，也藉此瞭解員工一年的表現。藉由設計公式，老闆有了較大的控制權，平時每個人都會賣力去表現。

年終紅包代表老闆對員工一年工作的認可;另外，年終紅包也代表一種激勵，但作用有限，因爲員工拿到獎金，通常一個月後就忘了。所以管理學上不把薪資或獎金當做激勵的手段，只是作爲激勵的強化手段。

管理層需做績效溝通

如果只是發獎金而不做溝通，激勵強化也無法完成。因爲很多員工拿到獎金後，不曉得自己爲何拿到這些獎金。他可能覺得拿到的獎金很多，是老闆認可自己的年度表現，但他可能不知道，在員工中他拿的是最少的。另一種是，如果老闆給一位副總兩萬元的年終獎，會覺得很多了，因爲這大約是副總一個月的薪資，但副總卻覺得自己做得那麼辛苦，卻只拿到一個月獎金。

所以溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。獎金多少是一回事，讓員工知道爲何拿這些錢更重要。

在薪酬管理中，有一個很重要的原則：“薪酬就是溝通。(Payment is communication.)”如果員工不知道爲何拿錢，對員工也起不到激勵作用。以前很多浙江民企就是這樣，結果有一年業績不好不發了，員工就覺得不舒服，這就是他們沒做好薪酬溝通。

年終獎金在業績管理中，處於承上啓下的位置。第一、是與員工溝通公司的戰略方向，讓員工瞭解公司的目標，這對於高階領導特別重要;第二、將公司總體目標向下分解，幫助各部門和員工明確具體業績目標;第三、通過業績考覈與資質評估爲員工提供業績結果與行爲方面的反饋;最後以薪酬手段，包括年終獎金，強化員工的業績行爲，繼而達成公司總體目標。

年終紅包反映一年的工作績效

年終紅包發放的比例，每個公司都不一樣。但通常越是高層，年終紅包的比例就越高，一般員工對公司影響不大，但如果一個高階主管表現提高一點，整個公司業績可能提高10%，可能是幾千萬到幾億的業績成長。所以對高層人員，公司的激勵應該更明顯也更具體，讓主管知道達到一定業績後，有很好的報酬。

針對每個職位的人，應設定重要績效指針(KPI，Key Performance Indicators)，並與員工制定考覈的標準與方式，如用營業額來考覈、用是否執行好ISO標準來考覈、用利潤來考覈、用成本控制來考覈等。並需訂立具體的完成時間。

在考覈方面，我們有SMART原則。第一就是要具體(Specific);第二就是要可衡量(Measurable);第三就是可達成的(Achievable)，不能設定一個無法完成的目標;第四就是結果導向的(Result-oriented)，不能說我做這麼多事，雖沒達到目標，沒有功勞也有苦勞，也該獎勵： 第五就是有時間限制的(Time-based)。

反省與回顧

在訂立目標時，要有長遠的看法，所以還有一種平衡計分卡的方式。就是不只從財務目標來看，更加入客戶滿意度、內部管理、員工培訓等相關指標，全面看經理人的績效。

考覈目標最好都明文化，使員工在前進時，都能清楚看見進步的刻度。員工每天拼命工作，有時會迷失方向，忘記自己最後要達到什麼目的;目標考覈與年終紅包機制，有利於員工反省一年的目標績效。知道公司的目標是什麼。個人的目標是什麼，重點是達到個人目標後，員工有什麼好處。如果員工沒有好處，那就失去了工作的動力。

員工心態要持平

員工面對年終紅包的多寡，自己心態應該放得平一些。這是能夠知道老闆對他評價的最好方式，但如果他覺得老闆對他的評價太刻薄，那麼他要跟老闆溝通，如果溝通沒用，可考慮換一個工作。但是一般員工的自我感覺較好，常會覺得自己已經不錯，如此應多聽別人的客觀意見與參考目標數據，對自我做較深刻的反省。攀比是沒有意義的，關鍵是平心而論，自己做得如何，如果自己做得不錯，老闆卻沒有意識到，就要主動找機會與老闆溝通。只有把工作做好，纔有條件談獎勵。

年終獎金是業績管理的重要一環，要設立清楚的目標，這樣，對員工與僱主都是很好的溝通機會。

1.告知清晰的目標，讓他們知道公司的目標是什麼，爲什麼拿這樣的年終紅包

2.讓員工多說，不要自己滔滔不絕

3.表揚員工的特殊貢獻

4.將考覈標準明確化，釐定薪酬的戰略

5.鼓勵員工下一年達成目標發年終紅包的原則與員工年終溝通的方式

員工彼此之間不知道對方的紅包金額

讓每個員工知道自己爲何拿這些錢

用具體的數字與例子，讓員工知道自己當年工作的優劣

舉出下一年度具體改進目標，讓員工有所遵循