怎樣使年終獎發得有激勵性

年終獎原本皆大歡喜的事情，卻屢屢成爲員工怨氣的導火線;原本是公司將一年的果實與員工分享的時刻，卻一年又一年地演變成公司與員工的心理戰。年終獎，企業往往花錢買破壞，成爲雙輸。

據調查顯示，30%--60%的員工在歲末年初正是猶豫是否跳槽的思考期。“找好東家，領取年終獎，跳槽”是哪些去意已決的員工年終三步曲。而另一部分是否跳槽猶豫的員工演奏着“領取年終獎，找好東家，跳槽”又一首三部曲。沒有規矩，不成方圓，如果一味地依靠老闆的英明決策，雙輸也就成了公司歲末的敗筆。

有的企業感到年終獎效果不好，乾脆取消年終獎，從一個極端走向另一個極端。

公開VS隱祕：稀裏糊塗的一筆賬

“憑什麼?憑什麼?那個傢伙居然比我拿的要多?”儘管年終獎的數額向來是老闆希望保守的祕密，但故作不經意狀的打聽、漫天飛舞的小道消息從來沒在歲末的辦公室停止過，並導致不滿、猜疑、埋怨甚至背叛。

當小道消息無可避免，採取公開還是隱祕的發放也就成爲了人們的爭議。

一方觀點認爲，隱祕式的現金獎勵是一場心理戰，成功的經理如同一個高超技術的的分蛋糕人，能使每個人都以爲自己獲得的是最大的一份，從而使管理充滿藝術的魅力。

而另一方則認爲，隱祕讓員工產生疑慮，要發揮員工的積極性，就應該讓員工知道組織的情況，特別是對於敏感的年終獎。員工有權也應該知道，自己的年終獎來自何處。

諸如 IBM那類管理成熟的大公司似乎驗證了後者的觀點，員工早在年初就已悉知種種計算與發放方案的規定，他在年末的時候只需要將自己的年初目標、業績結合考覈就可算出個大概。

中國企業人才研究中的調查顯示94%的人表示自己所在企業沒有年終獎的發放標準。

一個關鍵的癥結在於，他們並沒有形成完善的考覈體系，年終獎只是一筆糊塗賬，老闆臨時決定總額，憑感覺制定標準。

保健因素VS激勵因素：做了不討好

“年終獎的發放與員工業績、能力與態度結合越緊密，其激勵作用就越大。特別當其成爲員工普遍的期待，更是作爲激勵的強化手段。”

但據調查：67%的員工認爲年終獎低於期望期，它傳遞了一個信號，激勵並不成功。多數人的不滿意導致着負面效果的產生。

激勵無法形成，而年終獎每年的發放照舊，那是由於其已淪落成保健因素。據赫茲伯格的雙因素論，它並不激勵員工更爲積極，也無法爲企業創造更多的價值，但是一旦沒有，卻能給企業帶來足夠的負面影響和破壞。

員工把年終獎的發放當成一種慣例，企業發放數額的多少淪落成只是傳遞年度經營、利潤好壞的晴雨表。

諸如“年底雙薪”、諸如不同層級員工統一發放標準，讓原本是變動薪酬的年終獎淪落成固定薪酬，甚至被員工理所當然地看成福利。在缺少差距性年終獎的情況下，這兩種形式成爲與激勵脫節的保健因素。

做了不討好，落水連響聲都沒有。此年終獎“六宗罪”之二。

成本VS投資：無奈的支出

“21世紀最貴的是什麼?人才。”雖然“人力資本”被不遺餘力地宣揚，管理學家們反覆勸說對員工的支付應被看成是投資而非成本。

但是很遺憾，當年終獎所起的激勵作用微乎其微時，這種投資所產生的回報幾乎讓人忽略。中國企業人才研究中心的調查顯示，70%的人認爲，年終獎是企業的成本，甚至56%的人認爲，年終獎是企業的負擔。

“我們每月從員工的收入中悄悄地截留一部分，等到年終的時候再以年終獎的形式發放下去。”一位業內人士透露着他們對“成本”的`處理方式。

原本是企業與員工共同分享的利益，竟成爲“羊毛出在羊身上”的無奈成本支出。此年終獎“六宗罪”之三。

年前 VS年後：緩兵忌行

“開開心心過大年”，員工所期待的是過年帶筆錢回家。事實上很多企業也都是這樣做的。不過某些企業並不如此，因爲擔心員工領取完獎金後，義無返顧地離職。他們把年終獎的發放推遲到年後跳槽高峯期後，有的甚至到半年後的6、7月。如此，無論何時，員工總會有半年的年終獎卡在公司手中。

故意拖泥帶水，結果雙方不愉快。此年終獎“六宗罪”之四。

差異VS平均：拉大差距舉步維艱

一方面，老闆極力鼓吹競爭，鼓勵冒尖，另一方面，傳統“不患寡而患不均”的文化在傳統的春節期間尤爲突出。

“80%的金額獎勵給20%的人，80%的人只能分配到20%的總額，也許我這麼做是偏激。”主張差異化的陶總私下裏做着這樣的分配，“但我就是要集中火力，讓優秀的員工更優秀，以此鞭策，讓公司有一種力爭優秀的氛圍。”

另一種觀點認爲，當考覈體系尚未建立，評價只能依靠管理者主觀判斷的時候，沒有依據的拉開差距相當危險，極易造成員工內部的矛盾和不滿，他們會把原因歸咎到與上司的關係，幫派……

“很多企業也想拉開差距，但做起來遇到很大的阻力，最後不得不做出妥協。”

當成熟的大公司將平均化的雙薪與差異化的變動薪酬以及紅包整合着使用時，一些企業正無奈地在差異與平均的猶豫中年復一年地選擇平均和象徵意義上的差異。

差異化舉步維艱，此年終獎“六宗罪”之五。

固定VS可變：發放力度不足

“未來薪酬的趨勢是，變動薪酬所佔比例逐步增大，差距也在拉大。”

但至少目前的現狀並不如人意。來自翰德的季度就業調查報告顯示，只有10%的企業年終獎的發放達到員工全年工資比率的20%。調查顯示，0.4%的企業年終獎比例達工資總額的40%;0.7%的企業達總額的31%～40%;8.9%的企業達21%～30%;18.8%的企業達11%～20%的年終獎;40.3%的企業只有6%～10%;24.1%的企業只1%～5%，此外，還有6.8%的企業不發年終獎。

一般來說，越往高層年終獎越高，不過，種種數據依然表明，即便是高管，可變薪酬也沒有達到足以激勵的比例和效果。

年終獎發放力度不足，變動薪酬偏低，此年終獎“六宗罪”之六。