螺旋的聯想之人力資源管理師

聯想的核心理念中，有一句非常經典的話辦公司就是辦人。企業所有行爲其實是人行爲的反映，所以正視人的作用，才能把企業辦好。聯想的企業文化對企業核心競爭力的打造起到了至關重要的作用，而其中的嚴格文化和親情文化是在對人的管理中產生的，並且在對人的管理中體現得到最明顯。這兩種文化在企業的發展中扮演着重要的角色，並且還起到了對核心能力承上啓下的作用。今天，它們仍是聯想新文化的主要構成內容。

入模子“入模子”是聯想的一個慣用語，是指每個進入聯想的員工都必須進入聯想的“模子”，成爲與聯想需要相符的聯想人。聯想的“入模”教育分爲兩層，一層是針對一般員工的，一層是針對管理人員和骨幹的。

一般員工“入模”，最基本的要求就是要按照聯想的行爲規範做事，就是要接受聯想基本的企業文化。行爲規範主要是由財務制度、庫房制度、部門接口制度、人事制度等等一系列規章制度組成，以崗位責任制爲核心。這些制度是以民主集中制和按勞分配爲指導思想，與員工的基本利益相符，可以很快地被員工接受。員工受到壓力進入“模子”後，個人的綜合素質和能力也就得到了提高。

管理人員和骨幹人員“入模”，除了上述的要求外，還有更高層次的要求。第一，要有犧牲精神，在工作中要迎難而上、任勞任怨、胸懷寬廣、不謀私利;第二，要有堂堂正氣;第三，要堅持集團的統一性;第四，要有全局眼光，知道負責的工作在企業中的位置;第五，要會帶隊伍;第六，要有求實精神;第七，要有爲民族做一番事業的理想。

分兩個層次進行“入模教育”，培養出來的人才是符合企業需要的高素質人才。對於好員工，聯想還有七個標準，即敬業精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創新精神、善於溝通、既會工作，又會生活。

要“入模”就是要接受企業文化，將企業文化形成全體員工和幹部的共識。企業文化主要是在工作中潛移默化感染人，但在工作的前期，加“壓”是必要的促進手段。加壓有一個非常重要的前提，就是模子夠不夠堅硬，能夠不被壓跨，還能保持模子原型。聯想已經有了非常好的模子，這是常期加強企業文化建設的結果，爲“入模子”提供了很好的條件，因而現在抓的是如何入好模的工作。

聯想主要通過三項工作來保證“入模”的質量：一是辦好聯想管理學院，管理學院系統地進行“入模子”教育;二是加強黨組織對員工的思想教育;三是每週六下午兩小時的學習討論會。

“入模子”教育是個手段，其目的就是讓全員形成統一的思想，以“平等、信任、欣賞、親情”的做人風格、“認真、嚴格、主動、高效”的做事風格、 “誠信爲本”的道德觀等一系列企業核心理念培養高素質的聯想人。只有在思想上達到一致，纔會在行動上協調，共同努力打造企業的綜合競爭力。

培養人才的方法第一種方法：“縫鞋墊”與“做西服”

聯想認爲，要培養一個戰略型的人才就和培養一個裁縫一樣，有着相通的道理。剛學縫紉的時候，不拿上等的毛料去做西服，而應該先學縫鞋墊。只有通過不斷地實踐和學習，才能培養出手藝，最後做出上等的西服。企業培養人也是一樣，要逐步提高，不可一步登天。

聯想科技公司(現神州數碼科技公司)經理郭爲，就是一個典型的例子。郭爲在聯想集團工作九年，崗位就變動了近十次，每一次都是不同類型的工作，他擔任過總裁祕書、公關部經理、辦公室主任經理、業務部門經理、企劃部總經理等職務，工作中也有過出錯，甚至在全體員工大會上作過檢查。正是通過多次的磨練，才使他真正成爲聯想集團的精英。

聯想集團的新總裁楊元慶，也經歷了同樣的鍛鍊才成爲聯想的領袖。他從中國科技大學研究生畢業到聯想，並不是直接幹上重要的工作，而是當了一名推銷員，又慢慢成爲業務部經理，才被調到最重要的微機事業部做總經理。在微機事業部，他的才華能到充分的展示，最終被推上了當家人的位置。

這種紮實地培養方法，在企業間並不多見，但是正是通過穩紮穩打的培養，才造就了一批經驗豐富、見識卓越的聯想人。

第二個方法：“賽馬中識別好馬”、“誰跑得快支持誰”

識別人才的最好方法，是在工作中觀察;培養人才的最好方法，也是在工作中鍛鍊。在工作中培養出來的人才，纔是最適合企業需要的人。在動態的過程中，通過實踐、認識、再實踐、再認識不斷地循環，以工作爲中心提高能力，提高的能力是最符合實際需要的。通過觀察，發現出優秀的人才，給予更多的支持和培養。

從1990的以來，聯想就一直大量起用新人，每年幾乎都要提拔數十名的年輕人。年輕人先是到副職上工作，處在正職的聯想人經驗豐富，在工作中有意地培養年輕力量，從“賽馬中識別好馬”。只要個人有能力，“誰跑得快支持誰”，聯想給予更多的機會，讓人才有充分的發揮空間。

在與跨國公司的較量中，在一線展開生死搏鬥的人員，有90%都是培養的新人，他們爲聯想創下了赫赫戰績。聯想的創始人已不像過去一樣管理事務，而把更多的精力放在了對新人的培養上。

第三個方法：訓練搭班子、協調作戰的能力團結的領導班子是企業有競爭力的基本條件，這些核心人物是企業核心力量的締造者。現在已不是孤膽英雄闖世界的年代，講求的是互相合作。領導團體是最重要的一個團體，是由企業的精英組成，每個人都有獨擋一面的能力，但又有強烈的合作精神。班子裏面的人不是隨聲附和的人，而是有不同專業背景、不同性格的人才，每個人從不同的角度看問題，互相交流，最後綜合意見定案，這個過程需要懂得在堅持原則下協同。

聯想在1994年成立了總裁辦公室，辦公室內有來自各個職能部門的經理，對總裁需要決策的項目出謀劃策。這些人員很可能是企業將來的重要領導者，把他們集中在一起不但能集思廣益，還能培養相互工作的融洽性，利於將來他們站到重要領導位置時形成團結的領導班子。

極早地爲企業將來發展做準備，找好團結的接班團體，是企業將來繼續發展的保證。

薪酬福利聯想的薪酬福利制度經歷了四個發展階段：第一階段是19841988年的低工資、低福利階段，公司剛成立，條件很艱苦，資金也很困難，只能維持原有的工資水平，基本沒有什麼福利。第二階段是19881992年的低工資、中福利階段，公司得到逐步發展，有條件提高員工的待遇，但是當時社會大環境不便於開高的工資，而且個人調節稅的'起點很低，聯想就保持工資變動不大，增加福利，採用了季度性勞保、年度職工置裝、食堂補貼和年節發實物性獎勵等福利措施。第三階段是19931998年的中工資、低福利階段，隨着整個社會工資的上調，聯想在1993年也進行了一次大規模的調整，不再按事業單位的工資標準，工資往上提，但是減少福利部分。聯想只是把實物發放和置裝費等放入工資，比起同行業，待遇水平偏低。第四階段是1998年底至今的高工資、中福利階段，改等級工資製爲崗位工資制，以爲企業做的貢獻爲評定基礎，進行了大規模的改革。聯想的工資水平高於一般國有企業，達到上等水平，開始爲職工辦理養老保險、住院基金和醫療保險等。

薪酬福利改革是手段的改變，其目的是激勵作用。薪酬福利的絕對值直接影響激勵效果，但是薪酬福利的相對值最終決定激勵作用。根據公平理論，人們會把自己的收入與自己的過去縱向比較，也會與別人的收入橫向比較，如果認爲所得的相對值是合理的，就認爲分配製度公平，會激勵他的工作積極性，相反，則會挫傷他的工作積極性。所以，對薪酬體系進行統一是非常必要的。聯想按照國家標準和崗位的重要性來評定薪酬，體現分配的公平性激發員工的工作熱情，同時也控制了人力成本。

聯想統一薪酬的價值標準體系分爲三方面：一是貫徹事業部管理體制和扁平化管理思想;二是借鑑先進的經驗對人力資源系統規劃，爲聯想的人力資源管理規範化和科學化打基礎;三是體現企業文化的“以人爲本”思想和“公正、公平、公開”原則，把個人的價值實現與企業的價值實現結合起來。在統一薪酬上還有三個原則：一是形成統一、合理的結構，工資、獎金、福利、股份等要素的比例要合理;二是確定統一的定薪方法，採取CRG的崗位評估方法和總額控制;三是確定統一的調薪原則。

聯想已經將員工的薪酬福利體系合理化，對各個部門和相關問題都進行了明確。並且根據行業情況和企業情況進行了調整，使薪酬體系即公平又有激勵作用。薪酬福利是員工所獲得的所有報酬，其中包括工資、年終獎金、員工持股、社會福利和公司福利，聯想對此都有相關政策：工資依據CRG國際職位評估方法，確定崗位工資。崗位的職責大小、勞動強度、勞動難度、貢獻大小等，都是支付工資的標準。並根據國家的標準對不同地區的工資進行調整。

年終獎金總部職能部門的年終獎金與全集團的業績掛