HR轉型先從瞭解員工的三種需求開始

人力資源有點像內部人力資源產品和服務的提供方。那麼，HR針對的客戶就是所有的管理者和員工。人力資源部門掌握着很多的管理平臺，制度、手段和工具，這便是HR的產品。

人力資源部門似乎永遠都和職能部門糾纏在一起，也難怪，無論從歷史沿革抑或職能屬性，即便“業務夥伴”的呼聲甚囂塵上，它也未能擺脫“ 支持部門”的尷尬角色。造成這一現象的原因很複雜，其中有一點不可忽視，即HR自身就出現了問題，起碼在自我身份認知這一層面沒有多少突破。本文就是從這一要點出發從商業的角度解析員工需求，從而讓企業和HR在員工管理這一關鍵問題上，變被動爲主動。

一個不難理解的事實是：人力資源有點像內部人力資源產品和服務的提供方，那麼，HR的客戶就是所有的管理者和員工。人力資源部門掌握着很多的管理平臺，制度、手段和工具，這就是HR的產品。

既然HR的角色變成了供應商，那就有理由分析一下我們的客戶員工，他們有什麼樣的需求?這些需求在此前有沒有人研究或進行過分析歸類?以及，如何通過員工訴求提供他們對企業的滿意度或生產力的提高?

員工的三種訴求

事實上，關於員工的訴求分析在很早以前就出現了，只是它並非基於人力資源部，而是爲了滿足顧客對產品的要求。

1979年10月，受行爲科學家赫茲伯格的雙因素理論的啓發，東京理工大學教授守野紀昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi發表了《質量的保健因素和激勵因素》(Motivator and Hygiene Factor in Quality)一文，第一次將滿意與不滿意標準引入質量管理領域，並於1982年日本質量管理大會第12屆年會上宣讀了《魅力質量與必備質量》Attractive Quality and Must-beQuality的研究報告。該論文於1984 年1月18日正式發表在日本質量管理學會(JSQC)的雜誌《質量》上，標誌着守野模式(Kano mode1)的確立和魅力質量理論的成熟。

“KANO模型”定義了三個層次的顧客需求:基本型需求、期望型需求和興奮型需求。這三種需求根據績效指標分類就是基本因素、績效因素和激勵因素。

基本型需求是顧客對企業提供的產品/服務因素的基本要求。這是顧客認爲產品/服務“必須有”的屬性或功能。當其特性不充足(不滿足顧客需求)時，顧客很不滿意;當其特性充足(滿足顧客需求)時，顧客也可能不會因而表現出滿意。

期望型需求是顧客的滿意狀況與需求的滿足程度成比例關係的需求。期望型需求沒有基本型需求那樣苛刻，其要求提供的產品/服務比較優秀，但並不是“必須”的產品屬性或服務行爲。企業提供的產品/服務水平超出顧客期望越多，顧客的滿意狀況越好，反之亦然。

相較前兩種需求而言，興奮型需求是不會被顧客過分期望的需求。但興奮型需求一旦得到滿足，顧客表現出的`滿意狀況則也是非常高的。對於興奮型需求，隨着滿足顧客期望程度的增加，顧客滿意也急劇上升;反之，即使在期望不滿足時，顧客也不會因而表現出明顯的不滿意。這要求企業提供給顧客一些完全出乎意料的產品屬性或服務行爲，使顧客產生驚喜。

在實際操作中，企業首先要全力以赴地滿足顧客的基本型需求，保證顧客提出的問題得到認真的解決，重視顧客認爲企業有義務做到的事情，儘量爲顧客提供方便。以實現顧客最基本的需求滿足。然後，企業應盡力去滿足顧客的期望型需求，這是質量的競爭性因素。提供顧客喜愛的額外服務或產品功能，使其產品和服務優於競爭對手並有所不同，引導顧客加強對本企業的良好印象，使顧客達到滿意。最後爭取實現顧客的興奮型需求，爲企業建立最忠實地客戶羣。戰略HR的切入點?

嚴格來說，“KANO模型”不是一個測量顧客滿意度的模型，而是對顧客需求或者說對績效指標的分類，通常在滿意度評價工作前期作爲輔助研究模型，“KANO模型”目的是通過對顧客的不同需求進行區分處理，幫助企業找出提高企業顧客滿意度的切入點。“K ANO模型”是一個典型的定性分析模型，一般不直接用來測量顧客的滿意度，它常用於對績效指標進行分類，幫助企業瞭解不同層次的顧客需求，找出顧客和企業的接觸點，識別使顧客滿意的至關重要的因素。

將三種不同的員工需求理論引入人力資源管理領域，還是件新鮮事兒。在韜睿惠悅人力資本諮詢、中國區首席顧問袁凌梓看來，在中國的人力資源管理領域，也很少有企業運用過這一理論，大家比較多提到的是保健因子和激勵因子，即雙因素理論每個人會有不同的訴求，根據這些訴求去發現和提取一些保健因子和激勵因子。

“過去企業越來越強調的是標準化、統一化，現在企業會根據員工羣體進行區分，進行差異化的管理。”袁凌梓分析認爲，隨着這一趨勢的推進，企業會考慮年輕員工、中年員工、老員工，或者是男、女員工的分別需要什麼。HR會根據員工差異度去思考差異化，更加細分。

包括袁凌梓在韜睿惠悅內部講這一概念時，公司員工也給出了極大的興趣，然後會有HR跑去跟她探討作爲他們這樣的一家外資，處於快速成長期的諮詢公司，員工興奮需求是什麼?

“這看起來很有意義，並且可以讓HR變得更加主動。”

顯然，細分員工需求的理論會對保留和提升員工績效帶來幫助。尤其對於中國企業而言，因爲人力資源管理的步驟是一個鑑定的過程，很多制度建立是鑑定的過程。某種程度上，如果你沒有建立起滿足員工基本需求的一個平臺，你也談不上期望型需求的滿足，你更談不上有時間去分析哪些是基本型需求，哪些是興奮型需求。

“我覺得很多企業沒有時間和精力去思考這樣的分類，他們可能有相應的區別，但是沒有提供相應的產品，因爲基礎還不夠好。”袁凌梓強調。

換言之，這個應用性會隨着人力資源制度的完善，和對於員工訴求最精準的把握，逐漸朝着滿足不同員工的不同訴求方向發展。HR需要思考的是，我做的這些工作滿足了員工哪些需求?爲企業帶來的回報是什麼?這就有可能將人力資源投入和產出做定量分析。我們提到人力資源的變革，其實最重要的就是投入與產出的衡量指標，也就是量化指標。

作爲CEO，他要知道企業爲員工提供的福利和薪酬是基本生產力，如果提供額外的培訓，企業的生產力能提高多少?

回過頭來看，KANO模型運用到人力資源，本身就帶有一種思維方式的轉變如果你把員工當成客戶對待，你思考的方式已經有很大的差別了。還有，KANO模型背後，是從業務的角度去了解員工需求，這也是一大進步。