人力資源經驗之人才危機

(得人心者得天下!對人才的爭奪是永不停止的戰爭!)

當人才爭奪戰沒有絲毫緩解的跡象時，企業也許需要一種全新的人才管理方法來應對。

一家外資物流公司，自 2002 年起在中國的年增長率維持在 25% 左右。然而，在員工流失率爲每年 12% 的情況下，公司還要面對滿足熟練員工和本地管理人才的需求，以及工資平均年增長率爲 8.7%、招聘成本每年增長 25%、本土競爭對手對人才競爭的增加，直接導致其利潤率不斷下降，在中國的業務前景令人擔憂。一家中國本土的銀行，同時面臨未來更激烈的競爭和新的機遇。但是，它意識到，面對這樣的前景，公司並不清楚自己擁有和需要什麼樣的人才來保持競爭力。這家銀行近期與一家外資銀行合作，目的根本不是爲了獲得資本，而是爲了向與其合作的外資銀行學習管理經驗，例如人才管理經驗，因爲他們受到了如何衡量管理人員的潛力這個問題而困擾。在今天這種不斷變化的市場大背景下，這個問題尤其明顯。

類似的事件舉不勝舉。在中國這個高成長市場中，人才的供求問題成爲企業發展最大的限制之一，企業需要更爲有效的人才管理戰略。麥肯錫和其他管理專業機構都指出，中國如果要繼續保持兩位數的增長，很大程度上取決於它是否能夠解決日益彰顯的人才危機。

人才之戰在未來十年內會愈演愈烈。正如 Personnel Decisions International(PDI)高層已經指出的那樣，人才不僅僅是一項有價值的企業資產，他們已經迅速成爲企業競爭優勢的關鍵因素之一。

甄選高潛質員工

要培養出企業下一代擁有高潛質的管理人員，需要在傳統的組織思維上作出重大的轉變。這不僅要繪製出“人才地圖”，以評估現在與未來的技能需求，而且要進行員工調研，還需要一種系統的方法，將人力資源戰略與商業戰略結合起來。

一切都是從瞭解組織的持續性競爭優勢開始：什麼是企業與競爭對手之間的差異?當一個企業對什麼是戰略性的競爭優勢以及怎樣區分自己與競爭對手有了清晰的藍圖，它就能規劃並擴大這些優勢。其中的要素之一，便是需要有人才戰略，把優秀的人才放入可創造戰略性優勢的關鍵人才庫。

例如，對於連鎖公司，如果通過連鎖店的數量來保持競爭優勢，就意味要決定需要什麼樣的關鍵人才。美國一家公司發現，店經理是至關重要的人才，因爲一家連鎖店成功與否，很大程度上取決於店經理的管理能力。事實上，通過長時間對各個連鎖店的考覈，公司的人力資源部發現，一個出色的店經理與一個業績較差的店經理，所創造的年利潤額平均相差 700 萬元人民幣。即便是將一個業績普通的店經理與一個出色的店經理相比，所創造的年利潤額也有 300 萬元人民幣的差距。當把這一差距乘以連鎖店的數量(1，500 家連鎖店)時，這個數額所代表的潛在股東價值的增加(或減少)量，足以讓董事會要求管理層和人力資源部力於識別高潛力人才，以培養出色的店經理。

什麼因素培育出未來的成功者?

成功者的基礎，是要明確哪些是必要的成功“配料”。越來越多的中國企業開始運用能力素質模型來衡量關鍵人才所需要具備的素質，不管是工程師、銷售經理、某一國家的總經理，還是業務單元的總裁。不論是中層領導者或 CEO，要建設一個成功的人才結構，其中一個重要部分，就是了解你要通過量度什麼來評估一個人是否準備好履行某一個級別的工作。

當人才在企業中一級一級地向上發展，有些能力對於某些層面的領導尤其重要，並能幫助他們達到初步成功。但這些也可能會阻礙他們在其他領導層面的事業發展。同樣，有些能力只是較高層面的管理者所需要的，而有些能力則是所有領導層面的管理者都需要的。

大多數公司希望在員工事業的初期識別出有潛質擔當重要職位的人才。這些有潛質提升兩個或以上級別的員工被認定爲“高潛質”。公司也會投入更多資源，以發展這些高潛質人才。

可是，根據商業研究公司 Conference Board 的數據，67% 的公司以不同的方法甄選出有高潛質的員工，其中只有 15% 的公司滿意它們的甄選方法。多數用來評估潛質的指標都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。

上司提名，是一種被普遍用來甄選高潛質人才的方法。問題在於，這種方法非常主觀，容易不一致，而且太過依賴目前的績效。光靠現在及過去的績效，並不足以預計將來的工作成就以及在較高管理層面所需要的能力。

過去的績效雖是一個重要因素，可是將來的角色所需要的關鍵性成功要素通常在現在的職位上是觀察不到的。這是由於，將來的角色所需的領導才能及商業上的挑戰並不相同。例如，某管理階層的員工可能並未有機會參與戰略規劃的工作，這些工作對他們升到較高職位時的成功與否可能非常關鍵。業績最好的銷售員，並不一定是最好的銷售經理。

能力測試是另一種普遍採用的方法，可是單靠這種方法也是不充分的，因爲這種方法並沒有考慮到素質、推動力及經驗等因素。

我們都認識一些業績普通的人，但他們最後卻能做出很大的成就。他們的成就，是因爲他們有很強的成功推動力、有適當的經驗，以及在適當的時候在適當的位置。

制勝的高潛質人才管理模式

既然如此，什麼是企業所必需的?PDI 建議採用一個高潛質人才管理模式，這一模式能作爲決定存在高潛質的依據。

必要條件是一些基礎性的資質，包括現時的.績效、成果(達到了什麼)及領導才能(如何達到)。

除了績效，有 4 個因素是評估潛質時必需考慮的。這些因素包括性格及推動力，加上認知能力，是一個人與生俱來的才能、智力及內在的素質，以業績領導行爲。

最後是加速因素：把原有的潛質轉化成真正的潛質的因素。這包括領導經驗、事業目標及興趣。比如，事業目標及興趣能指出一個人是否能夠專注地不斷促使自己達到更高的管理層，以及他們是否認爲工作有意義及感興趣。

針對中國的許多調研都指出，中國許多年輕一代的領導者都渴望擔任更重要的領導職責。這種現象積極的一面是，對領導職位的渴望將轉化成動力，激勵他們不斷學習和鍛鍊，爲擔任管理職位而準備。然而，許多人力資源專業人士發現，企業需要區分這個激勵是來自對更高職位和社會地位的渴望，還是來自對公司商業成功以及團隊發展的渴望。如果企業不能對此作出區分，很可能變成這樣一個結果：很多自大的員工在尋求“高官顯爵”和薪資增長，卻對企業的持續性商業成功所需要的領導力毫不關心。

美國創造性領導力研究中心(CCL)的全球性研究也表明，這是企業在培養高潛質人才成爲下一代領導人時所得到的最大教訓之一。對於很多在中國的企業來說，確保高潛質人才在準備好擔任重要管理職位之前有足夠的領導經驗，仍然是個很大的挑戰。

在中國這樣的商業環境中，出色的員工通常 12~18 個月就有一次晉升機會。企業意識到，很多人才在跨入中高層管理隊伍之前，都沒有獲得足夠的經驗和教訓─而這些經驗和教訓對於培養一個領導者戰略思維和管理複雜變革方面的能力至關重要。

如果看一下在中國的企業在管理團隊的領導力發展方面所作出的努力，可以發現很多領導力發展的工具都是爲他們提供或模擬“領導經驗和教訓”。這些工具包括在許多企業開始運用的“導師計劃”，即將高潛質人才與高層管理人員配對，使得未來的領導人才有機會從高管人員身上學習經驗。此外，有些企業還利用“行動學習”這樣的領導力發展工具，讓高潛質人才有機會參與非常有挑戰性的項目或工作，從中學習。期間，高管人員會爲他們提供合適的指導和支持。“行動學習”能夠爲高潛質人才提供通常在高層管理職位上才能獲得的“領導力經驗”。在中國的企業不斷加大在領導力發展方面的投入和投資，將幫助它們的高潛質人才獲得“領導力經驗”這樣的加速因素，從而讓它們緊缺的管理人才更快地到位。

這是一個不同於其他方法的人才管理工具

但是，是什麼因素令這種方法與其他嘗試甄選人才的方法有所不同呢?主要的區別在於，這種方法建立在過去十多年裏針對全球許多國家的領導人才進行的大量研究的基礎上，它測定了在各領導階層當中不同領導能力素質對所能預見的將來管理進階的重要性。這種方法，能幫助企業衡量什麼因素有其真正的影響力。

管理專家和成功的企業領導者都同意，嚴謹的專注是任何一個企業成功的關鍵因素之一。這一原則在人才管理中也同樣適用。在日益彰顯的人才危機形勢下，企業應該避免在培養人才方面平均地或者隨機地分配企業資源，或者草率地使用不夠準確的工具來衡量企業人才的潛質，否則將招致巨大的人才管理成本和關鍵職位上的領導力失敗。

應當有效地甄選高潛質人才，並專注於那些對商業成功至關重要的職位，然後挑選出那些具備高潛質的先決條件、基礎條件和加速因素的人才加以重點培養。能夠遵循這樣的人才管理的中國企業，將能夠順利地度過人才危機的難關，並創造商業成功。