人才盤點度量HR戰略

又到年終總結時。HR 們不僅要總結自己一年的工作得失，還要向領導提交一份人才盤點報告。人才盤點是企業人才的儀表盤，有效地進行人才盤點是進行人才儲備、應對未來的關鍵。

但是，讓很多HR感到鬱悶的是，挖空心思做出的盤點報告，卻經常被老闆束之高閣，認爲對企業經營沒什麼價值。

原因在於雖然很多組織都在做人才盤點，但爲什麼做，如何做，希望通過人才盤點達成什麼樣的效果，並不是都想得很清楚。

讓我們來看看某世界著名銀行CEO對人才盤點的期望：用人才盤點來衡量個人和集體領導方面的表現;全公司用統一標準來評估當前領導團隊的工作表現和潛質;發現世界一流人才，所有公開招募的領導人職位都有出衆的候選人;關鍵人才在各個業務部門和地區之間能夠平穩地流動;素質最好的初級職位候選人視公司爲能夠提供機遇的僱主。

從這位CEO的期望，可以看到人才盤點的作用和意義：摸清楚本組織的人才家底;檢驗組織人才戰略執行程度;檢驗人力資源政策和措施的實施效果。

進行人才盤點的前提是要有組織戰略，帶着清晰的組織戰略去進行人才盤點，就不會失去方向，人才盤點也就不會淪爲人事數據如學歷、性別、年齡等的統計。

進行人才盤點，可以緊緊圍繞以下三個方面來做，讓人才盤點切實發揮作用。

首先，通過人才盤點摸清人才現狀。一個組織常常要思考這個問題：“基於未來的戰略目標，究竟需要什麼樣的人才隊伍來匹配。”人才盤點就要對此作出回答。

幾年前我們曾經服務過的一家公司，新掌門人上任後，對公司的戰略做了非常大的'調整。該公司原來是從事化工產品的製造銷售服務，是行業中的龍頭企業，爲了實現進軍世界500強的目標，決定向“投資、環保、地產、農業”等多個方向拓展。

我們爲其提供人才盤點服務，核心目的就是向決策層分析清楚：爲了實現公司的多元化戰略，公司目前的人才現狀，包括核心管理人才、專業人才的數量、能力的現狀。

同時，結合公司戰略發展的需求，我們在這份人才盤點上，還列出了員工任職水平、人與新崗位的差距、員工有待發掘的潛能等。根據人才盤點結果，人力資源部列出了新的年度人力資源工作重點，使這家企業在擴大業務範圍時，清楚地瞭解自己的人才優勢和劣勢，需要補充什麼樣的人才，培訓或任用什麼的人才就一目瞭然了。

其次，通過人才盤點來檢驗人才戰略執行程度。

如某集團公司的人才戰略是“通過人才加速成長，打造一支具有經營意識和客戶意識的經營管理人才隊伍”。圖表是該戰略實施兩年後，針對該公司中層管理者基於素質要求的人才盤點表。

分析圖表，我們不難發現，該集團公司的人才戰略重心是放在經營管理人才，尤其是經營管理人才的經營意識和客戶意識上。具體到中層管理者的崗位要求而言，表現在“客戶與市場、經營能力”兩大方面。從人才盤點的情況來看，該集團的中層管理者在這兩個方面的差距比較大，遠遠沒能達到人才加速成長的目標，表明其人才戰略執行得很不理想。

通過將人才戰略落實到具體的人才目標，細化到關鍵崗位的素質要求，基於素質要求進行人才盤點，從能力的滿足度上進行分析，才能對人才戰略執行到位程度做出準確判斷。

第三，通過人才盤點檢驗人力資源措施效果，制定人才培養髮展計劃。

國內某家股份銀行爲了從高校吸引優秀畢業生加盟，從2005年開始啓動“管培生”項目，提出“素質+潛質+視野+經驗=未來管理人才和業務專家”一體化管理理念。爲了吸引並讓這些優秀畢業生在本行快速成長起來，人力資源部制定了相應的舉措，包括：通過科學的評估手段篩選出高潛力優秀畢業生;通過沉下去，深入基層培養管培生腳踏實地的工作作風;通過浮上來，持續關注，讓管培生通過業績使自己凸顯、得到認可，等等。

人才盤點可結合這個人力資源的措施和結果要求，逐項對管培生進行盤點，最後呈現的結果，要能使決策層清晰判斷“管理培訓生”作爲該行吸引和培訓人才的重要舉措是否真正在起作用。而且，有效的人才盤點還可以大大加快對關鍵人才培養的相關決策。

如在去年該行進行的人才盤點中，發現某位正擔任西部某分行高級客戶經理的管培生有希望在短期內提升到總行任高級客戶經理，但是，其對南方經濟發達地區的經驗有所欠缺。根據盤點的結果，我們可以爲其制定一個爲期兩年的輪崗計劃，讓其負責某個南方分行客戶營銷與管理工作。這樣具體可行的計劃就會在人才盤點會上得到審視，一旦得到高層管理者的認可，便能進入人力資源的工作任務清單，對每個人的發展計劃進行及時的跟蹤。

人才盤點是起點而不是終點，人才盤點的結果不能僅僅是一堆帶有數據的表格，而是一定要轉化爲具體、可操作的行動計劃。