關於迷茫的人力資源管理

過去的幾年間，HR同業交流是最多的，但是從每一次的人力資源大會回來時，相信許多人引發的困惑比收穫還要多，這似乎是一個很有趣但又很奇怪的現象，當我們滿足於被受地接受外來的各種理論、模式時，是否經常停下來仔細考量一下，是否每一種方式都要試一下?我到底需要什麼?本文的作者正是“跳”出來，與大家一起思考這個問題......

最近我受某全國人力資源大會組織者邀請，作爲演講人在京、滬、粵做了三場主題演講，兩週內接觸了三地幾百名人力資源管理者，其中有不少是各類管理大會的常客，以至於我這個做演講的都可以一眼從人羣裏把他們認出來。這幾百名聽衆，上千道目光，有虔誠的、有疑慮的、有好奇的、有淡漠的，當然也總有睡眼惺鬆的。每次接觸到這羣目光，我總是不由自主地生出一點感慨。我把這點感慨與參會的同仁們分享，我說：“大家都參加過很多大會和培訓，每次總帶着很多迷茫走進會場，而出去的時候常常不是帶走很多清晰，而倒是更多的迷茫。”

一語即出，所有的目光都流露出會心的笑意，而這笑意又多少有些無奈。爲什麼一詞“迷茫”可以引發諸多共鳴，爲什麼最熱衷學習、渴求新知的中國人力資源管理者們卻有最多無奈呢?

在廣州，一位聽衆問道：“我企業的老闆平時一直萬事親力親爲，總不放心別人做的事，可他又要人力資源部去提倡信任與授權，這該怎麼做?”。

一時間臺上的演講者們面面相覷。當然演講者們也都身經百戰，隨後紛紛從性格、戰略研討等角度給了不少建議，但仍不免有隔靴搔癢之嫌。其實這位提問者提出的是中國人力資源管理者普遍遭遇的問題──中國的企業存在太多特有的侷限性，這些也往往是企業高層管理者的侷限性，正是這些侷限性限制了以西方經驗爲基礎的經典人力資源管理方法在中國企業的實踐。

比如在薪酬管理領域，主流思路(也是西方管理的思路)是以勞動力市場爲基本的參考依據，並系統考慮內部公平、業績、資質等要素進行管理;而本土企業的最高管理者則通常傾向於單一的以業績爲依據的薪酬管理模式，並且希望儘量降低固定薪酬成本，使浮動薪酬在總額中佔很高的比例。這種思路在江浙一帶的民營企業中尤爲盛行，而且由於當地勞動力市場處於買方市場，這種管理思路在企業的發源地往往能夠產生比較好的作用。但隨着這些企業向全國甚至國際市場發展，他們所面臨的局部勞動力市場也發生了重大的變化，這常常要求人才薪酬水平及支付模式必須緊跟市場。可是很少有民企的高管能夠迅速認識到這種變化，大多固守以往的經驗。這類高管經驗的侷限使人力資源管理者不僅在薪酬管理上很難有所作爲，而且在上海、北京等城市的招人、留人都舉步維艱。而在國企，甚至高管的'思路和經驗都已不再重要，薪酬管理改革可能是個政治問題，豈是一般人力資源管理者可以插手。

再比如當代人力資源管理模式主要是基於道格拉斯.麥克格雷的“X-Y理論”中的“Y理論”建立起來的，比較承認人的能動性和自主性。而美國Training House開發的“管理才能評鑑系統(Managerial Assessment of Proficiency / MAP)”在大中華地區的統計數據表明，本土企業管理者的管理觀念通常傾向於事必躬親、一切盡在掌握的 “X理論”。在“Y理論”思想上所發展起來的“輕考覈、重溝通”的業績管理思想和綜合了薪酬、職業發展、領導力、員工關懷等內容的全面激勵模式等在“X理論”的觀念下很難實踐。上文中那位廣州聽衆提出的問題就屬此例。

我後來對廣州的那個問題做了這樣的答覆：“不是所有的問題都可以被解決的，人力資源管理者的一大迷茫常常在於要去尋找解決“Mission Impossible”的方法。其實人力資源管理者應該更多去了解自己和企業的侷限性，並搞清楚什麼是人力資源能做的，什麼是不能做的。”我建議那位廣州的同仁先去仔細瞭解、分析一下老闆的核心管理思想和推行新的人力資源管理方法的動機，再來尋求解決問題的答案。

無獨有偶，北京有一位聽衆在聽了一整天共六場關於“建立信任”的主題演講後，也問了一個令人尷尬的問題──“專家們講了那麼多道理，我實在有點聽不過來了，有沒有一點簡單的東西可以讓我拿回去就用的?”我想大多數“專家”都遭遇過類似的挑戰。不管大家如何評價這樣的問題，迴歸到一個普通的人力資源實務操作者的立場上，這個問題還是很現實的。

人力資源管理的理念和方法幾乎年年都在“翻新”，今天還是最佳實踐的東西，明天就成了批判的典型;或是同一個人力資源管理的細分領域卻會有着名目繁多的思路和方法，這些都讓一般的人力資源工作者感到目不暇接，手足無措。比如關於業績管理，先是說SMART目標，然後推KPI，接着熱炒平衡計分卡;關於薪酬管理一會兒說薪酬要和業績掛鉤，一會兒又說不應該掛鉤;關於招聘選拔，從智力考試玩到心理測評，追捧了行爲訪談又推崇起評鑑中心，凡此種種，不勝枚舉。如果說十年前大家還在爲不知何謂先進的管理理念和方法而困頓不已，那今天很多人就會爲觀點和方法太多而倍感迷茫。

近年關於“平衡計分卡”的討論頗爲熱鬧。開始只是關於業績管理的討論，而專家學者們的智慧常常不能滿足於對“實用”的簡單表述，都喜歡先把問題推向高、精、深的境界，於是，討論逐漸延展到戰略、組織、財務、人力資源等多個管理領域，這是大多數一般的人力資源管理者所不能把握的。今年初我發表了《十問平衡計分卡》和《平衡計分卡，你吸引了誰的眼球》等文章，對平衡計分卡的適用性和應用模式提出了一些非主流的看法，原本希望和業界同仁們一起以更冷靜的眼光看待管理時尚。然而隨後批“平”褒“平”之聲此起彼伏，倒把看我們脣槍舌劍的實務操作者們弄了個無所適從。

專家學者勤於深化思考本無可厚非，但歸根結底還是要用之於企業。許多跨國公司尚不充分具備“平衡計分卡”等現代管理工具實施的諸多先決條件，對於仍掙扎在原始積累和粗放擴張時期的衆多本土企業而言，過於系統深刻的管理詮釋反而會帶來不必要的疑惑和爭議。

一直以來，人力資源管理在國內是個公認的“理論高，實踐低”的管理領域。“高”是別人那裏搬來的，“低”是自己現在能做的。可中國的企業當前不僅需要“高” 的國際化經營管理思路，也需要“低”的本土化漸進提升方案。與此對應的是國內管理諮詢和學術界仍然大多眼光朝“外”朝“上”，對本土企業，尤其是中小型企業的關注十分缺乏。

我們不能指望所有兢兢業業工作在人力資源管理第一線的人力資源管理者們都像專家學者那樣可以反覆發掘和把玩管理的新意，簡潔的應用對今天國內大多數實踐者而言絕對是至高無上的真理。但“簡潔”恐怕很難出自諮詢公司或是學者，他們通常不具備合適的立場，也缺乏探索“簡潔”的實踐環境，因而從霧裏看花的迷茫中探索真理的大任也主要依賴於人力資源管理的實踐者。

面對“有沒有簡單的東西可以拿回去用”的問題，我和當時的諸位嘉賓們講了什麼我已經記不清了，我只記得那位聽衆最終留下的失望表情，讓我感到無言以對。

還有一個問題也常常在各類人力資源大會上被提出，這次也不例外。一位跨國公司的人力資源經理在答問時隨口說了人力資源工作者的幾類角色，上海有位聽衆隨即問道：“今天你說人力資源管理者的角色是……可前些日子我聽一位外國教授說是……我還聽說人力資源的職能會趨於消亡，請問我們的角色到底是什麼?人力資源到底有什麼前途?”這確實是個帶有終極意味的好問題。

最高的論調是人力資源工作者是企業的“戰略合作伙伴”，那自然應該是大有前途，可惜大家都覺得那離自己太遙遠，遠水解不了近渴。倒是另一個極端論調更有市場 ──“人事外包服務的興起可能使企業內人力資源管理職能逐漸消亡”，如果再結合當代人力資源管理一個普遍認可的理念──“所有的經理人都應該是人力資源經理”，那麼一面是從外部吞噬企業內人力資源管理的專屬領地，另一面是從內部逐漸分化人力資源職能，“消亡”之說似未必危言聳聽。

而更貼近現實的卻是一種說不清的角色。一位人事經理說道：“或者你什麼都管不着，把行政手續和工資管清楚就行了;或者其他部門不管的事情你都要管。”這大概是不少人力資源管理者真實的工作寫照。角色不清，前途自然也未見光明，“消亡論”的流傳也就在情理之中了。

而某些說法就更爲激烈了。有個管理諮詢界的名人曾和我說起三種選擇從事人力資源管理工作的人：一是什麼都不能做，所以來做人力資源的;二是什麼都做不成，所以來做人力資源的;三是什麼都不想做，所以來做人力資源的。此說雖然言語略顯刻薄，但人力資源管理從業人員整體專業素養的不足也確實是個不可迴避的事實。從微觀看，我們在企業裏經常會看到不是經典的“以崗定人”，而倒是 “以人定崗”的現象──人才可以把平凡的崗位做得很不平凡，而庸才卻可以把不平凡的崗位做得很平凡，兩者的前途自然也大相徑庭;從宏觀看，一個人才匯聚的行業或職業通常也是最有前途的。如此看來，究竟是人力資源這個職業前途未卜，還是當前的從業人員前途未卜，倒又是件不容易說清楚的事了。

當然我們也可以舉幾個“成功”案例，歷數某些跨國公司中國籍人力資源高管的種種輝煌，可是這樣的例子一來也並不多見，二來實際情況如何，恐怕這些高管們常常也要有苦說不出了。跨國公司再好，目前看來，前途恐怕也很難是本土人力資源管理者的;而更多中國企業人力資源管理者的未來如何，這着實讓人有些“人無遠慮必有近憂”的迷茫。

中國人力資源管理者的迷茫，關乎企業環境的侷限，關乎理論和諮詢界的喧囂嘈雜，也關乎對職業生涯的憂慮。我在三地人力資源大會的結尾都坦率地說：“其實我們這些做演講的大多也很迷茫”，面對大家再次投給我的會心一笑，我繼續說：“我希望迷茫帶給我們的不是思想和實踐的倒退，而是對它們的促進，這也許是對大家最有意義的。”從聽衆們若有所思的目光中，我看到的是我們這些中國人力資源管理從業者的明天。