海底撈“過度服務”誰買單

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海底撈“過度服務”誰買單

從去年12月份開始，一篇《海底撈正在淪爲一家二流公司嗎》的質疑文章，將長期被神化的海底撈置於風口浪尖。迄今恰一年!

這一年來，餐飲江湖變局紛起，海底撈同樣沒閒着，除了店面擴張、做O2O，創始人張勇還頻頻發聲，在否定“家文化”的同時，稱服務不是海底撈的核心競爭力。

但現實中，海底撈爲消費者留下的最深印象依然是服務。而且，這種服務正在遭遇越來越多的“過度服務”聲音質疑。

當海底撈備受推崇的服務走下神壇後，我們應該反思的是，這種伺候式服務究竟傷害了誰?又由誰來買單?

“過度服務”聲音不絕

海底撈的服務，正在被越來越多的聲音質疑爲“過度”。

最近和一位90年的小夥伴交流，談及海底撈的“大殺器”服務，他顯出並不熱心的樣子。

“我上班地附近就有一家海底撈，但這個冬季基本沒去過。”這個小夥伴說，“就是覺得服務員們太熱情令我感覺不自在。”

在知乎上，一位名爲“烹飪愛好者”的網友給出了幾乎同樣的評論。他認爲海底撈的致命弱點是“過分熱情”。

這位網友稱，他對火鍋審美力不足，對海底撈的味道滿意。但海底撈的服務太熱情了，熱情到讓他覺得渾身不自在。“我覺得用餐的時候每個服務員都隨時盯着你，期待你提出需求。”他說，“我其實只是想靜靜地吃個飯……也真的不需要眼鏡布……”。

有廣州媒體此前曾經報道，有消費者認爲，海底撈存在很明顯的“過度服務”，與廣州長期以來的商業社會所形成的比較保護個人隱私的文化不太契合。

看來，這年頭，真不是一邊倒神化某個企業或某項服務的年代了。消費者的心智，越來越成熟和多元。不可否認，海底撈的服務依然爲相當多的.人認同和稱道，但是，也正有越來越多的消費者對這種當初很新奇的服務產生了抗拒。

這一點，連海底撈創始人張勇都意識到了。他2015年11月在一次餐飲峯會上承認，有時有的服務員也未必真正理解什麼是好的服務，“因爲有些服務員總是跑來跑去，可能那時候我們的顧客正好需要安靜。”

張勇此前公開坦誠，有時候顧客剛進門，服務員就會跑去搶着替顧客拿包，顯得有些熱情過度。但他“寧願讓顧客肉麻，也不打擊員工的積極性”。

英國美食評論家BarryVerber 調查超過1000名英國人的數據指出，有高達49%的人說最討厭服務過度的服務員，名列讓顧客最討厭的服務員冠軍，如明明酒杯還是滿的卻硬要加，或是顧客嘴巴食物還沒嚼完，就要把盤子收走之類的。

高價菜金轉嫁

所謂“過度服務”的含義，度娘給出的解釋是，一些客戶在接受一些產品或服務後，產品或服務的某些特色或功能根本用不上，但這些特色或功能卻增加了他們的購買成本。

對於海底撈服務與成本的關係，中山大學公共傳播研究所研究員林景新在數月前曾經在一篇《海底撈：神話難再續?》的文章中指出，作爲一個勞動密集型產業，餐飲服務一直需要不斷解決“人”的問題，海底撈“服務差異化”的核心就是“人”。

在“人”方面，海底撈大量投入資本，例如提供高薪待遇、生活福利和培養機制等。據業內人士稱，海底撈服務員的工資，在同行中位於中等偏上，再加上各項豐厚福利，導致企業在人力成本和服務上的成本壓力必將比同行嚴峻，想要維繫“變態服務”面臨着巨大的考驗。

那麼，海底撈成本轉嫁於何方?

我注意到，張勇在今年公開的一篇文章中稱，海底撈主要是兩類成本開支比較大，其中之一即是員工的勞動力成本。他希望通過市場的調節，通過增加售價，或者壓低股東的一些回報，來保證員工的收入。

顯然，對於消費者而言，他們要爲了這種可能不需要的變態服務，在菜品價格上付出更多的真金白銀。如今，在海底撈用餐，人均100元幾乎成爲標配，這比其他很多火鍋品牌價格高出很多。而來自大衆點評的數據則顯示：海底撈相比兩年前，人均消費大幅提升。

這種轉嫁的成本的最直接後果，是造成用戶的流失。一位消費者在《我爲什麼不再選擇海底撈》中回憶，5年間，物價飛漲，各行各業漲價亦屬正常。但海底撈的漲價幅度超過了一般火鍋店。比如在蘇州市區吃重慶德莊火鍋，人均消費70元左右，當地的海底撈門店，人均消費卻在100元左右。如今，他已改選其他火鍋品牌。

事實上，對於當前國內層出不羣的食品安全問題背景下，相比服務的高溢價，很多消費者更願意爲好產品的高溢價買單。

消費者要爲無關人羣的消耗買單

其實，海底撈的“變態服務”，其消費者可能並非食客，也可能是無關消費人員。

我們經常在一些商場能夠看到，部分人在享受完海底撈免費的美甲、擦鞋等服務後，並未選擇用餐。

有爲享用海底撈美甲而排隊等候的食客對我抱怨，有一次，她前面的隊列中，有兩個女子是商場閒逛人員，中途選擇了來海底撈美甲休息。之後繼續在商場購物，並未在這裏用餐。

對於海底撈來說，這種情形，絕非孤例。本來回饋消費者的服務，被其他無關人羣享用後，不僅可能會造成心理上的不平衡，更會對品牌帶來牴觸。這對於服務提供方而言，可能會得不償失。

部分新生代的拋棄

在消費者迭代過程中，很多新生代消費者對海底撈式服務的並不感冒。這種迭代而造成的用戶羣流失，可能要由海底撈自己來買單。

對於新生代的客羣而言，他們需要的不是伺服式體驗，而是互動化、個性化、社交化、更爲彰顯自我的價值觀體驗。

這一點，其實已經被很多業內人士注意到。經過多年的成功經營，海底撈有品牌知名度和美譽度，還有大量的鐵粉，但這種粉絲普遍是基於海底撈極致的硬服務之上形成的，並不是基於軟服務，基於契合消費“80後”“90後”新世代情感、文化、生活形態和價值觀的粉絲。一旦消費客羣更迭完成，這種粉絲就有可能大量流失。

其實，海底撈已經意識到客羣迭代造成的影響，也在嘗試着轉變。但這種努力，有多大效果，很難說清楚。畢竟，迄今海底撈在大衆的心智中最深的印象，依然是伺候式服務。

這其實有點像很多一度紅極一時的演員。他們當年因成功塑造某個角色而一炮走紅，但即使他未來拍再多的戲，但終其一生，可能也擺脫不了成名角色的影響甚至陰影。