海底撈成功的真正祕訣並不是變態服務

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海底撈成功的真正祕訣並不是變態服務

在中國餐飲界，海底撈絕對算是一個傳奇。

從1994年成立之初到現在，22年間以獨特的經營理念和服務迅速崛起，在全球開出上百家直營連鎖店鋪，創造出“夏天排隊吃火鍋”的奇觀。

覆盤海底撈的成功，關鍵點不是產品而是服務。海底撈並沒有如同王老吉一樣從清朝遺留下來的祕方，而是憑藉其超出常規經營的“變態服務”，在競爭激烈的餐飲界殺出一條血路。

崛起之後，海底撈模式在業界引起熱議，甚至成爲各大商學院的經典案例。然而也不乏質疑者：海底撈人均消費爲60～80元，而一般火鍋店人均消費僅爲30～40元，其過度服務是建立在火鍋業務的高溢價基礎上，而且過度服務並不是公平的服務於每一位顧客，一部分客人要爲別人的服務買單。

海底撈的成功到底是不是一種偶然?

人性化服務

海底撈的聞名天下與一本書密不可分——《海底撈你學不會》。作者黃鐵英先生在書中將海底撈的發展以及成功現象進行了概括和描述，但沒有系統地歸納概括出海底撈成功的內在原因。

在筆者看來，海底撈的成功本質在於瞭解服務的本質以及在企業的運營管理上採用了較爲先進的管理理念。

服務的本質是什麼?服務的本質是一種體驗，一種來源於物質與情感雙重刺激體驗，二者缺一不可。在有些場合中，情感刺激會對顧客產生比物質刺激更爲深遠的影響，這也就會產生我們所常說的口碑效應。

客戶的服務體驗，其實從顧客一進門就開始，直至結帳離開才結束，是一個貫穿始終的體驗。海底撈的成功之一，就是在服務的連貫性上做到了極致。

西安北大街店，海底撈員工從電梯口開始迎接，從進門到落座一直有人引導，全程一直有人來關注你需不需要服務，照顧到每一位顧客的細微感受，不像部分店面需要你自己去探索。也許有人質疑，這樣做豈不是需要很多員工，其實海底撈每一個人都只是在負責自己的工作區域，只是每一個人都有極強的服務意識，努力去做自己看到的所有事情。

海底撈所提供的優質服務雖然在某些方面略顯過度，但其本質上是對服務有了一個質的提升，改變了服務業從業人員的從業態度和認識。

中國服務業一直髮展緩慢的一個重要原因就是，服務業待遇低，社會地位較低。較高的待遇以及良好的人文關懷，對於一線員工的關心和重視是服務業從業人員社會地位轉變的一個過程。

在《海底撈你學不會》這本書中也有提到，即使是海底撈的員工，也對於服務員這個稱呼特別敏感。由於中國勞動力豐富廉價，所以服務人員不像專業技術人才那樣受到重視，導致無法長期吸引和留住人才，從而制約企業長遠和規模化發展。

服務業的產品千變萬化，但是服務的本質不會發生變化。什麼是最優質的服務?沒有標準，服務是沒有止境的，而海底撈是邁出了傳統服務的第一步後，發現了服務的廣闊宇宙。

目前我國餐飲市場上有兩種先進的服務理念：一種是海底撈的人性化服務，另一種是百勝公司肯德基和麥當勞的標準化服務。在海底撈沒有崛起之前，大多數人都認爲標準化服務模式一定是將來的服務模式的發展的必然方向。但是，海底撈將人性化服務模式迅速推廣到了全國各地，成功打破了這一論斷。

人性化服務

服務由誰產生?海底撈解決了一個最根本的問題，服務產生的根本是人服務於人。

星巴克北美零售總裁約翰·理查德說到:“自公司成立之初，我們一直認爲第一線的員工的確對我們公司的成功與否最爲關鍵”。

服務如同產品，一線生產工人的技術水平決定着產品的質量，而基層服務員的基本素養和服務意識則決定着服務水平的高低。所以說要解決好顧客的訴求，首先要解決好員工的訴求，只有員工的訴求得到滿足，他才能用心提供服務，也只有用心的服務纔可以說是好的服務。海底撈之所以能夠提供優質的服務，其根本在於其培養了一大批就有良好的服務意識的服務員。

讀過《海底撈你學不會》的人一定被其中的大多數鮮活的案例所感動，書中用了大篇幅的文段來描述海底撈的感人事蹟。這些感人事蹟只不過是海底撈管理文化的表觀表現，爲什麼同樣是從大街上招來的人，到了海底撈就會有海底撈的服務精神?

德魯克《管理的實踐》中闡述這是組織精神的基本體現，組織的基本作用之一就是讓不勝任的人能夠勝任，也是現在企業管理最爲盛行的企業文化的部分體現。這一切良好快速發展的根本原因就在於其符合了管理學的基本原理，好的管理理念以及良好的體制是企業長久生存發展的必然要求，這也正是海底撈成功的另一個重要原因。

人是用來尊重，不是用來管理

對員工的尊重是海底撈管理理念中最爲成功的，海底撈的員工之所以能夠提供優質的服務，是因爲他們從企業和工作中得到了精神上的回饋，得到了超過社會環境所能帶來的尊重。

華南理工大學陳春華教授講過一個管理理念：人是用來尊重的，不是管理，管理的對象是組織和績效目標。

大多數人都具有自我管理的能力的，企業中創造大部分效益的員工都會進行自我管理，而針對個別不認同組織精神不遵守組織紀律的員工則需要一定的監督檢查和引導機制。海底撈對於員工的尊重一部分體現於海底撈的待遇：

海底撈的工作很累，但是作爲服務員卻都收入不菲。海底撈的工服都是名牌運動衣，服務員費鞋，鞋子的`質量更好，這一點讓大多數農村來的打工者很受滿足。

海底撈創造出了許多員工的福利，員工創造了優質的服務。

餐飲服務行業的基本從業人員流動性很大，而海底撈對員工的員工的離職率卻基本穩定，在海底撈工作三四年的很多，然而這樣的景象在其他企業卻很是少見。人員長期穩定的根本原因就是工作具有一定的發展前景，而目前的大多數服務業企業對於一線員工重視程度不足，缺乏培養機制，缺少足夠的提升空間。海底撈的人員晉升機制中對於基層員工就有着極大的晉升空間，企業也十分關注員工的發展。

海底撈的高層必須從基層一線開始做起，北京大區的經理袁華強曾經講到自己是一流的服務員。這樣的機制能夠讓一線的員工看到希望，能夠有長期從事本職工作的強烈願望，更有能不斷做好本職工作動力，這也從而導致了他們能在基礎工作上更加的用心，能夠不斷提供更加優質的服務。

在海底撈，有一個每一個員工都很信奉且在嚴格執行的原則：顧客是一桌一桌抓來的。

海底撈教育員工認真對待每一位到店的顧客。他們在面對大衆顧客提供基礎性服務之上，會對顧客提供個性化貼心服務，比如幫忙帶小孩，給頭髮較長的女顧客提供皮筋以便於他們把頭髮紮起來，質量不錯而且還會是粉色的。任何他們所能看到的細節問題都會主動去做。

細節決定成敗，對於服務來說由是如此。員工之間不會互相推諉，認爲這一桌顧客不是我服務的所以也就不會去管，正是海底撈的員工有了這樣的服務意識和服務精神才造就了海底撈今天的成功，也正是有了良好的組織精神，海底撈才能將每一個分店都能複製創業之初的模式。