關於薪酬設計方案範文

爲保障事情或工作順利開展，時常需要預先制定一份周密的方案，方案是書面計劃，是具體行動實施辦法細則，步驟等。那麼什麼樣的方案纔是好的呢？下面是小編爲大家收集的關於薪酬設計方案範文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

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1、薪酬分配

薪酬就是工資，是組織對員工爲組織所做的貢獻——包括他們實現的績效、付出的時間、學識、技能、經驗、與創造所付給的相應的回報或答謝。薪酬的基本構成有：工資（勞動的價格）、獎金（對職工超額勞動的報酬）、津貼與補貼（對職工在特殊勞動條件、工作環境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與工作相聯繫的補償稱爲津貼，把與生活相聯繫的補償稱爲補貼）、福利（對職工生活的照顧）。薪酬除了代表金錢外，還代表着身份、地位、業績、能力、前景。

是不是一個醫院的薪酬越高，就越有激勵性呢？通過君合醫療的長期諮詢及調研發現，絕大部分醫院的薪酬問題不是在於工資水平的絕對高低，而在於內部的公平性、外部的競爭性，自我的公平性。那麼什麼樣的薪酬更具有激勵性呢？

可變薪酬是解決薪酬的內在激勵性、內部合理性和外部競爭性的重大改變！它具有四個維度，即職位、市場、業績、能力。任何一個維度發生變化，員工的收入都會發生相應變動。可變薪酬是目前世界上運用得最好的一種薪酬方法，也是一種適應面最廣的薪酬思想。

2、完善的薪酬分配體系給醫院帶來的收益

1）薪酬激勵系統與醫院戰略相匹配，能有力促使醫院戰略的實現；

2）薪酬策略與導向明確，薪酬體系的設計合理；

3）薪酬類型的選擇符合醫院戰略思維；

4）總勞動成本與財務計劃相適應；

5）薪酬方案具有內部公平性和外部競爭性，能激勵員工更加努力工作；

6）薪酬與工作業績掛鉤，員工們是按業績受到獎勵，員工對薪酬水平、結構滿意；

7）薪酬不同組成部分的作用清晰；

8）薪酬體系、薪酬結構富含激勵機制，具有外部競爭力、牽引性；

9）能將醫院的.長期激勵機制與短期激勵機制完美結合。

3、我們提供的服務

1）制定醫院的總體薪酬策略；

2）根據職位職責、價值、對醫院的貢獻度及所要求的任職技能方面的差異，對公司現有各職位進行價值評估，從而確定不同職位之間的相對價值大小，爲建立科學的薪酬等級制系統做準備；

3）根據職位評估結果，結合外部薪酬水平及內部財務狀況，設計薪點表；

4）指導醫院建立薪酬方案、設計薪酬組合及薪酬框架；

5）設計長期激勵方案及期權方案；

6）根據我們的薪酬建議和客戶的財務狀況，提交薪酬改革方案；

7）設計薪酬福利管理體系和期權管理方案，建立具有競爭性和公平性的激勵機制。

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一、設計原則

1、外部公平性原則：同社會的工資水平和本行業的工資水平相適應；

2、內部公平性原則：體現同工同酬，體現不同責任和不同水平的薪資差別；

3、激勵原則：體現不同職位的不同價值，體現不同職系員工的職業發展的方向，激勵員工奮發向上；

4、體現人才價值原則：讓員工看到發展前景，留得住真正的人才。

5、着重解決以下幾個問題：

（1）工資與員工個人技能和能力脫鉤問題。現在，員工的工資在聘任時基本確認，除非是員工的職務得到提升，否則將一直停留在最初的工資水平，薪酬體系應爲優秀員工因個人技能和能力的提高提供一條工資相應提高的通道。

（2）工資與公司整體績效不相關問題。由於員工的工資水平沒有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關心。

（3）工資與崗位不相關問題。崗位變動，薪酬隨之變動。

（4）調整工資有法可依，有章可循，減少隨意性。

二、薪酬結構

員工薪酬由三部分組成：崗位工資、績效工資、附加工資，即：員工工資=崗位工資+績效工資+附加工資

對於銷售類員工來說，業務提成取代上述工資構成中績效工資，即：銷售類員工工資=崗位工資+業務提成+附加工資三、崗位工資

本薪酬體系方案的`基礎是崗位工資，它從員工的崗位價值和技能因素方面體現員工的貢獻。員工的崗位工資主要取決於他所處崗位的性質。通過工作分析和崗位評價，把所有崗位分爲高層A、中層B和基層C三個層次，並進一步細分爲十等，根據業務類型將公司所有的崗位分爲：管理類、專業技術類、營銷類、專業類、客服類、行政事務類和工勤類。

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某公司爲一家主要從事IT產品代理和系統集成的硬件供應商，成立8年來銷售業績一直節節攀升，人員範圍也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現了動盪，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優秀銷售員的業績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，爲公司做一次不大不小的外科手術，而這把手術刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。這家公司的銷售部門按銷售區域劃分，同一個區域的業務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備。後來，公司對銷售部進行組織結構調整，將一個銷售團隊按兩類不同的產品線一分爲二，建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶羣。但是，組織結構雖然調整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟着調整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作爲提成返還給業務員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，於是出現了上面講到的現象。這種分配機制產生的不合理現象具體有：

一、對於大型通信設備的銷售，產品成本很難劃定，無法清晰合理地確定返點數。同時，很多時候由於競爭激烈，爲了爭取客戶的長期合作，大型設備銷售往往是低於成本價銷售，根本無利潤可以返點。

二、銷售返點模式一般一季度一考覈，而大型設備銷售週期長，有時長達一兩年，客戶經常拖欠付款，這就使得考覈週期很難劃定。週期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員;週期過長，考覈前期銷售人員工作鬆散，經常找不到訂單。

三、大型設備成交額很大，業務員的銷售提成遠遠高於小型設備的`銷售，這導致小型設備的業務員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，於是工作態度開始變得消極。

四、大型項目一般是團隊合作，由公司負責人、副負責人親自領導，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什麼，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。

通過對以上問題的分析，這個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調整。然後，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即爲兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷售採取以成本利潤爲基礎的返點模式，而大型項目採取的是以目標績效爲基礎的年薪制;小型設備採取個人激勵，而大型設備採取團隊激勵;小型設備考覈週期爲季度考覈，大型設備是以項目爲週期的考覈。最後，根據兩類設備的特點，爲銷售人員設計不同的能力要求。

一個企業組織結構的調整，往往會帶來員工薪酬結構、績效目標的變化。工資獎金的變化，應爲公司戰略和新的管理模式服務。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕於耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執行，應該考慮下面的幾個方面：

一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜。

二、業務指標設計合理，確保指標可控，可以實現和容易操作。

三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。

四、工資激勵政策不宜經常變化，特別是在考覈週期內，做到說話算數。

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一、合理設計薪酬水平；

1.1在設計薪酬水平前，做好對銷售人員的薪酬調查。包括：

1.1.1調查行業內銷售人員的平均薪酬水平，特別是要調查與本企業營銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平；

1.1.2調查競爭對手的銷售人員薪酬情況；

1.1.3調查區域間薪酬水平差異情況；

1.1.4瞭解本企業歷史薪酬制度，分析研究其優點和缺點；

1.1.5瞭解本企業發展現狀及規劃，特別要了解財務編制與費用預算，瞭解決策層對於薪酬制度的意見和建議；

1.1.6調查瞭解本企業銷售人員對當前薪酬制度的滿意度情況，及對未來薪酬制度改革的期望值。

1.2.在做好薪酬調查之後，再設計銷售人員的薪酬水平。

1.2.1做到內部公平和外部公平。內部公平主要表現在不同崗位之間有薪酬差距，不同業績之間有薪酬差距；

1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動態的市場競爭力。

二、合理設計薪酬結構；

2.1制定薪酬結構的策略。

銷售人員的薪酬結構策略常見的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；銷量佔比制；費用包乾制；階段考評制。

2.2，明確薪酬結構的'內容。固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業績薪酬包括績效工資、業績提成、業績獎金、股份分紅等。

三、制定考覈與激勵機制。

3.1優化績效考覈制度：

3.1.1以業績和結果爲導向，嚴格績效考覈制度，做到公平公正；

3.1.2科學制定考覈目標，量化與細分目標；

3.1.3合理分配KPI指標的權重，所有的KPI指標中業務指標應占絕大部份權重，例如銷量、費率、客戶數量、回款等；

3.1.4讓績效考覈與業績提成互補，找到業績持續上升的動力源，探索出成熟的贏利模式，再用績效考覈去督導銷售人員把銷售計劃有效執行；

3.1.5改革績效考覈制度,找出績效考覈漏洞並打上補丁，在實際運用中不斷完善績效考覈的作用。

3.2善用薪酬激勵：

3.2.1做好外部激勵，提升薪酬水平；

3.2.3做好內部激勵，幫助員工成長，使員工與企業共同發展進步。

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一、企業薪酬福利待遇的評估要素

1.體現內部公平

企業薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質、工作結構對等，不這樣一刀切的公平，根據不同崗位工作的複雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業薪資福利這樣否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業環境。

2.參考外部競爭性

評估企業的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環境上。外部環境尤其這樣當地勞動力市場的情況，這樣決定企業薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕鬆，但由於符合條件的人才較少，企業要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內部公平這樣矛盾的。

二、增強企業薪酬福利設計效果的策略

1.強化企業和員工的目標一致性

在大多數企業，員工工作的目的這樣爲了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯繫起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，並且使得他們的個人發展目標和公司的發展目標達成一致，更好地爲公司的發展服務。

2.加強和員工薪酬問題的溝通

現在大多數企業在薪酬問題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似於防民之口甚於防川的道理。反而增加企業薪酬福利的透明度，讓員工瞭解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業留住人才。

3.發揮福利政策的激勵作用

一般國有企業和事業單位，都有普及衆人的福利策略，對於廣大中小私有企業，爲了增強企業的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工爲公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅遊等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。

三、企業薪酬福利設計案例分析

目前中小型企業一般員工的薪酬分爲基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般爲60%，績效工資爲40%。以普通員工爲例，薪酬改革後，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資爲5000元，獎金1000元，扣除五險一金後福利補貼爲500元，完成績效考覈和工作任務後，該員工的稅前收入就這樣6500元。中小企業實行這種薪酬福利方案之後，企業的薪酬福利設計趨於合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業員工流失率也大大減少，員工對企業的忠誠度更高，企業的`經濟效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革後，根據企業6個月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益爲2764955元，離職減少收益爲7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業連續兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑這樣實現了企業和員工的共贏。

總之，企業間的競爭關鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業的吸引力。

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有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行爲例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。

一、總體收入構成

xx員工收入總體上包括以下幾個組成部分，並依據不同崗位作業方式、工作特點、技術含量凹凸等進行不同的組合。

（一）基本工資，主要反映員工的學問、技能和閱歷等因素，是依據員工的力氣和素養確定的共性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。

（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決於當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作爲確定崗位津貼等級的依據，選擇實行一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。

（三）獎金，是依據員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元，包括年度獎金、業績提成獎、項目獎等三種形式。

（四）附加工資，附加工資是xx正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。

二、基本工資

基本工資=基本生活費+學歷職稱工資+年功工資+福利性補貼

（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，並隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費= 340元。

（二）學歷職稱工資是依據不同學歷和職稱的價值進行比較，並遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。

（三）年功工資體現員工對公司忠誠、工作閱歷積累的價值認可，主要依據員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日爲界限計算到年。

1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標準

2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標準

（四）福利性補貼參照國家規定實行的各種福利和補貼

三、確定崗位津貼的原則

（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤；

（二）以崗位價值爲主、技能因素爲輔，崗位與技能相結合；

（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓舞不同專業人員專精所長。

四、崗位津貼的晉升通道

爲給不同崗位員工供應合理的晉升空間，依據崗位性質將崗位劃分爲職能職系、業務職系和研發職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。

1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分爲事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；

2）研發職系：涵蓋主要從事運作研發、投行研發、信託產品研發等工作的崗位，分爲初級研發崗位、中級研發崗位和高級研發崗位；

3）業務職系：上述兩職系之外的崗位。分爲初級業務崗位、中級業務崗位和高級業務崗位。

五、員工初始崗位津貼等級的確定

（一）崗位分檔分級。依據崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[ ]級。

（二）依據崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分佈圖》。

（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。

（四）崗貼的調整：新的工資體系實施後實行整體調整與個體調整。個體調整依據年度考覈結果和員工的聘任職務等級來準備崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。

六、獎金包括年度獎金、業績提成獎、項目獎三種形式。

（一）年度獎金與xx年度經營狀況、年度考覈結果掛鉤，是在xx取得確定的整體經營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場進展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、方案財務部、黨羣工作部、法律稽查部、投資管理部。

（二）業績提成獎特地針對與信託產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業務部門員工，體現銷售/營銷人員、資本運作人員的業績與力氣，考覈、嘉獎方式依據部門業務特點區分式對待，具體嘉獎金額依據部門、個人銷售收入、運作盈利的確定比例來確定，比例係數依據每年實際經營狀況擬定。適用對象爲機構信託部、個人信託部、公益信託部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信託部、投資銀行部、信託理財部和資產經營部的部門員工。

（三）項目獎主要針對從事產品/市場研發的市場進展部，以及以項目運作爲主的投資銀行部。對於可以單獨評價考覈的'項目，爲鼓舞部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊擔當某一項專項工作時設立項目獎金，嘉獎對象是整體部門/團隊。以鼓舞部門/團隊爲業務部門、客戶供應有效支持和服務時集思廣益、勇於創新。

七、獎金髮放的原則

（一）獎金以部門/項目組爲單位提取，由部門/項目組負責人依據下屬的具體年度/項目期內具體表現經考覈後進行二次支配。

（二）公司依據上半年經營指標完成狀況，酌情考慮下半年預發部分當年獎金。

八、附加工資

附加工資=一般福利+醫療保險+失業保險+養老保險+住房公積金

（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節日期間發放的過節費和其他實物形式的收入。

（二）醫療保險由公司與員工各擔當一部分。具體數額參見國家有關規定和xx相關政策。

（三）失業保險由公司與員工各擔當一部分。具體數額參見國家有關規定和xx相關政策。

（四）養老保險由公司與員工各擔當一部分。具體數額參見國家有關規定和xx相關政策。

（五）住房公積金由公司與員工各擔當一部分。具體數額參見國家有關規定和xx相關政策。

考覈對於薪酬的影響考覈與薪酬直接相關。季度考覈結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的實發額度；年度考覈影響員工的獎金支配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考覈結果表現爲個人的季度考覈係數和年度考覈係數以及部門的考覈係數

九、高管人員的薪酬體制

年薪制的收入結構收入整體構成=月收入+年底年薪補足+年度超額獎金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額依據年初總經理、副總經理擔當的經營業績確定。年底依據經營狀況，依據不同的比例發放。

年底年薪補足是依據經濟考覈指標完成狀況準備的實發年薪總額扣除月收入後的部分。年底年薪補足=經考覈確定的年薪總額- 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經理、副總經理超額完成經濟指標後由公司直接嘉獎的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算。扣除月收入的剩餘部分，年底依據考覈指標完成狀況計算，下年初發放。