薪酬設計方案15篇

爲了確保工作或事情能有條不紊地開展，常常需要預先準備方案，方案是從目的、要求、方式、方法、進度等都部署具體、周密，並有很強可操作性的計劃。那麼制定方案需要注意哪些問題呢？下面是小編爲大家整理的薪酬設計方案，供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。

薪酬設計方案1

1、 超市計劃任務制定辦法

（1）超市年基本運行費用

a.房租費

b.水費

c.電費

d.包裝費

e.固定資產折舊費

f.人員工資及福利

g.其它費用

（2）上交利潤

（3）超市月基本任務制定辦法

月基本任務=月營業任務+月非營業任務

營業任務：

非營業任務：

月運行基本費用按比例在各部門分配，部門經理根據以上公式制定月基本營業任務，並向下分派到主管，主管下發到技工，由主管監督實施。

說明：

（1）營業任務中月基本運行費用，爲超市年基本運行費用的單月體現，由財務等部門合理制定；上交利潤由財務等部門結和有關數據合理制定。

（2）營業任務中15%爲各部門綜合平均毛利率。

（3）非營業任務主要指促消費、檯面費、新品費等項目。

2、 超市薪資管理辦法

（1）超市各級員工薪資構成

經理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節績效獎+員工福利

經理（收貨、前臺）=基本工資+年終獎+員工福利+

技工薪資=基本工資+年節績效獎+員工福利

領班薪資=基本工資+員工福利+年節獎

指導工薪資=基本工資+員工福利+年節獎

員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節獎

（2）超市員工基本工資爲固定生活費，每月按時發放。

（3）年節績效獎實行積分制，內容包括績效係數（含：營業績效係數K1、非營業績效係數K2）、損耗控制（損耗係數K3）、庫存管理（庫存係數K4）、考勤等部分，其中績效係數佔總比重的60%，損耗、庫存各佔15%，其餘項目佔10%。具體見績效工資計算辦法。

（4）年節獎只適用於領班、員工級，也實行積分制，按節假日發放（五一、十一、元旦、春節），本季度內員工考覈積分累計，既是本季度獎金積分（具體標準見員工考覈積分表）。

（5）年終獎只用於前臺、收貨經理，年底按當年實際完成營業額發放。發放比例由公司確定。

（6）福利部分包括經理、主管、領班、技工、指導工。

3、 績效工資計算辦法

績效工資部分包括營業績效係數K1，非營業績效係數K2，損耗係數K3，庫存係數K4

（1）營業績效係數K1

部門內部技工、主管、經理三級每週上報預計銷售額，月底將實際銷售額和月基本營業任務進行比較，定出營業績效係數K1，計算方法如下：

K1=（月實際銷售額-月基本營業任務）/月基本營業任務

（2）非營業績效係數K2

部門內主管、經理每月上報預計非營業收入，月底將實際非營業額和預計非營業收入（應高於月基本非營業任務）進行比較，定出非營業績效係數K2，計算方法如下：

K2=（月實際非營業額-預計非營業收入）/預計非營業收入

（3）損耗係數K3

每月底，防損部門根據當月各部門損耗紀錄，考覈技工、主管、經理，並計入績效工資。

生鮮損耗係數：2%＜K3＜5%（包括：魚肉、蔬菜）

熟食損耗係數：2%＜K3＜3%（包括：麪點、熟食）

雜貨損耗係數：K3＜0.5%

（4）庫存係數K4

在技工、主管、經理每週上報預計銷售額後，由財務對其進行分解（計劃庫存、損耗），月底庫管部將當月部門實際庫存情況彙報財務；每月底考覈時，財務部門根據當月部門實際庫存情況，結合分解的計劃庫存考覈技工、主管、經理，並計入績效工資。

生鮮部：按當月盤點情況考覈績效。

K4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存

雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進行週轉，有特殊情況及時上報。

K4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存

（5）執行績效工資的人員，每月根據績效係數的計算公式，自己計算當月績效工資（具體折算辦法見績效積分表），並於公佈月銷售額後3日內上報主管領導，最後彙總到財務，由財務部會同人事部一同覈查。合理的予以批准，不合理的退回部門。執行少報不補、多報不批原則。

（6）年節績效獎的發放，按節假日發放（五一、十一、元旦、春節）。本季度內各月績效積分累計，既是本季績效積分。

說明：

（1）生鮮、雜貨經理的'考績積分，由所轄各部組綜合指標構成，四項績效係數（K1K2K3K4）按部門月底實際完成情況計算考績。

（2）部組主管的考績按部組內四項績效係數（K1K2K3K4）實際完成情況考覈。

（3）部門內技工考績按損耗係數K3、庫存係數K4、產成率、產品質量考績。

4、 超市人員管理辦法

執行超市員工競爭上崗原則

（1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進行一次考察，實行優上劣下。優秀的二級員工上升爲一級員工，不合格的一級員工降爲二級員工；每半年進行一次員工更新，實行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，並招收新員工更新血液。

考察標準按員工考覈積分表進行，對低於規定積分標準的員工予以辭退。優秀員工可晉升爲指導工。

（2）指導工：每半年進行一次考覈，合格的指導工可晉升爲領班，不合格指導工降爲普通員工。

（3）技工：按績效積分進行考覈，對積分低於規定標準的技術員工予以辭退。

（4）領班級：每半年進行一次考覈，考察標準按考覈積分表進行，對積分低於規定標準的領班予以降級。

（5）幹部級（包括主管和經理）：每半年進行全面考察，考察標準按績效積分表進行，實行考績積分綜合評定，對積分低於規定標準或連續三個月完不成基本營業任務的幹部予以辭退。

薪酬設計方案2

根據目前公司的經營現狀和發展方向，特對公司零售系統的所有終端店鋪制定本薪酬方案，具體內容如下：

一、薪酬構成：

月度總收入 = 基本工資 + 崗位津貼 + 公司福利 + 月銷售提成 + 其他獎勵

二、分項說明：

1、基本工資：按照不同的職級，分爲6個職級，分別是：高級店長、中級店長、初級店長、專職收銀員、資深導購員、導購員。

（1）各級別店鋪人員配置標準:

2、崗位津貼：按照不同的崗位設定，不同崗位，享受不同的崗位津貼，崗位津貼隨崗位的變動而變動。

設置標準同於相應的基本工資的職級。

3、店鋪員工福利：

（1）形象費：所有店鋪員工均須嚴格按照公司每季度頒佈的制服要求着裝；按照培訓部公佈的化裝標準

化妝，執行者可根據職級可享受100~300元/月的形象費補助；如有違反形象標準者，每次

將按形象費的10%予以扣罰，超過3次，全額扣罰形象費。請假者按出勤天數計算給付。

（2）資料費：培訓部將按公司的發展要求，對店鋪員工組織進行每月、每季的技能考覈和培訓課程，按時參加及達到考覈標準者，可據職級享受100~250元/月的資料費。爲保證學習效果，資料費每半年集中發放，於每年的7月,次年的1月份的15日發放上一半年的資料費，缺勤者按照出勤天數計算給付，中途離職者，取消資料費。

（3）全勤獎：當月符合公司考勤規定者享受50元/月的全勤獎。

（4）餐 費：每天補助餐費5元，按實際出勤天數計算。

（5）社會保險購買費：公司將按有關規定購買相應的工傷、醫療、養老等社會保險。

三、月銷售提成：

1、銷售指標的.分配原則：

（1）公司將根據市場情況設定店鋪每月月銷售指標。

（2）所有店長獎金以公傭提成方式體現，提成比例與店鋪總指標達成率掛鉤。

（3）資深導購員與導購員的提成獎金以私傭提成方式體現，提成比例與個人銷售指標達成率掛鉤，個人

指標計算公式：（店鋪總指標-專職收銀員個人指標總和）÷（店鋪總人數－店長人數－專職收銀員人數）

（4）專職收銀員的提成獎金以私傭提成方式體現，提成比例與個人銷售指標達成率掛鉤，個人指標計算公式：個人銷售指標計算 = 店鋪總指標÷（店鋪總人數－店長人數）×50%

（5）店鋪指標按照公平公正原則進行分配，工作滿一個月的員工，銷售指標按全月分配；如果屬新員工

入職不滿一個月的，由店長根據相關計算公式和新員工出勤天數計算當月指標。

四、達標率標準及銷售提成公式：

1、達標率標準：

（1）所有店長級別員工銷售提成標準：店鋪當月總銷售目標達標率在80%（含）以上。

（2）資深導購員/導購員、收銀員銷售提成標準：個人當月銷售目標達成率在80%（含）以上。

（3）試用期員工銷售提成標準：按各職級達標率爲70%（含）以上，轉正後按正職員工標準執行。

（4）當月店鋪的總銷售目標達標率超100%的,將根據超標額度給予相應的超標團體獎勵。

2、銷售提成公式：

根據店鋪總達標率或個人銷售達標率設定: A部分：員工銷售提成公式，B部分：超指標團隊獎勵公式

入職工作不滿一個月的新員工，超指標團隊獎勵按出勤天數支付。

五、其他獎勵：

1、每月銷售推廣的即時獎：公司將根據不同的銷售階段設計各種推銷獎勵（按零售部所出的每月推廣活

動方案執行）。

2、銷售冠軍獎：針對零售店鋪的全體導購人員及專職收銀員。

（1）每月個人指標100%達標獎：

當月個人銷售100%達標,且銷售額排在店鋪的第一名的，則當月獲價值200元的公司服裝券。

全年有8個月以上100%完成個人銷售目標的，則獲公司服裝現金券1000元/人,並晉升一職級。

（2）全年月銷售額的累積獎:

全年在店鋪工作6個月以上，且全年的月銷售額的累積爲：

各零售區域的最高的前三名，則獲公司服裝現金券1000元/人,

全國零售系統的最高的前三名，則分別獲公司服裝券4000，3000，20xx元/人, 並晉升一職級。

(以上兩項均可重複獲獎!)

3、優秀店長管理獎:

（1）當月店鋪100%達標，且目標達標率排全國零售系統內的第一名的店鋪，其店長於次月內,則獲價值400元的服裝券。

六、有關規定：

1、作息時間：店鋪員工每週工作6天，休息1天，每月合計帶薪休息日爲4天，每月工作時間不少於正

常工作日×8小時。每天工作8小時，含半小時吃飯時間。

2、日工資覈算方法：日工資按（基本工資+崗位津貼+公司福利）/30天計算。非帶薪休假的按30天扣除休假天數覈算工資。

3、請假：員工請假三天及以上扣除1個帶薪日，請假9天及以上扣除2天帶薪日，並依次類推。

4、加班規定：

（1）法定節假日加班：按國家規定，店鋪員工享受帶薪假期如下：元旦1天（元月1日），五一節3天（五月1~3日），國慶節3天（十月1~3日），春節3天（正月七年級~九年級）。如因工作需要正常上班的，按日工資覈算，享受三薪待遇。法定節假日加班申請需提前十天上報區域經理和公司，經同意纔可以執行。

（2）加班：公司秉承“當日事當日畢”的原則，對沒有完成當天工作的員工延長工作時間的，不包括在加班時間範疇。因公司特殊工作安排員工延長工作時間的，須在事前向區域最高主管申請，經同意後才予承認“加班”。加班的員工原則上安排補休，不另行計發加班工資，特殊情況不能安排補休者，經公司批准後，以日工資標準按加班時間計發加班費。

5、業績考覈：

（1）店鋪指標達成連續三個月未達到80%的，所有店長或（店鋪最高主管）降職和降薪一級，並取消其店鋪管理職能。

（2）資深/普通導購員的個人銷售目標連續三個月不達80%的(試用期除外)，將給予降職,調鋪及再培訓或辭退處理。

（3）資深導購員在全年的考覈中，不能達到8個月完成個人銷售的，次年將降級降薪爲普通營業員。

（4）店鋪員工晉升按：《零售部終端員工晉升制度》執行。

（3）資深銷售員的評覈標準爲全年有8個月以上是100%完成每月的個人銷售目標的,且個人全年總銷售排名爲店鋪的前三名之內。

6、員工試用期：

（1）店鋪各級人員的試用期均爲2~3個月，相關的操作請見上文。

（2）各職級的試用期的薪酬水平均從各級層級的較低程度一級起，三個月試用期通過後將視員工的考覈標準再重新調整層級：或保留原層級，或提升一個層級，標準參照《零售部終端員工晉升制度》執行。

（3）試用期內的導購員的計“A”提成的達標率起點低至70%。

（4）試用期的資深/普通導購員如有兩個月未達到個人銷售標的70%，店長如有兩個月未幫助店鋪達到80%的銷售目標的,試用期均不通過,可延長一個月的試用期或辭退處理。

7、制服購買費：

（1）入職店鋪的所有員工均按公司標準購買制服，制服費爲500元/兩套/每季。自領用新一季制服起，工作不滿4個月的店鋪員工離職，制服購買費按40%收取折舊費，餘額退還離職員工；滿4個月離職的員工，制服費全額退還員工。

（2）離職員工的制服購買費於離職後的兩個月後退還。

七、工資發放規定：每月十五日公司以轉帳方式統發上月工資（遇節假日順延）。

八、其他規定按《終端銷售精英培訓手冊》、《終端店鋪員工手冊》和公司頒佈的規章制度執行。

附件：

1、《各級別店鋪人員配置標準》

2、《制服要求及化裝標準》

3、《相關的培訓及考覈計劃及標準》

4、《零售部終端員工晉升制度》

5、《零售部終端店鋪財務制度》

薪酬設計方案3

一、數字比例法

數字比例法是指將業務員的銷售提成按規定的比例在個人、小團體、大團體之間進行重新分配。其中小團體與大團體的範圍根據公司的實際情況進行確定。例如：小團體爲辦事處，大團體爲銷售大區；小團體爲部門，大團體爲分公司。數字比例法強調的是團隊精神。

在確定個人、小團體、大團體之間比例時必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結構性，如果工作體現高獨立性、低結構性，應多考慮個人價值，放大個人比例，如721比例。如果工作體現低獨立性、高結構性，應多考慮團隊合作所體現的價值，放大小團體與大團體的比例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數字比例法分爲：提成法、個人目標提成法、團隊目標提成法。

提成法：以個人的實際銷售額作爲提成基數計算提成額，再按規定的比例對提成額進行分配。

提成法舉例：某銷售公司下設財務部：2人，辦公室：2人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例爲5：3：2。甲（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

甲的直接利益=1000+300+50=1350元

乙（個人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元

乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元

乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元

乙的.直接利益=1500+450+75=20xx

丙（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

丙的直接利益=1000+300+50=1350元

丁（個人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元

丁（部門分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元

丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元

丁的直接利益=500+150+25=675元

乙、丙、丁轉移給甲的利益：450+75+50+25=600元

甲、丙、丁轉移給乙的利益：300+50+50+25=425元

甲、乙、丁轉移給丙的利益：50+75+150+25=300元

甲、乙、丙轉移給丁的利益：50+75+300+50=475元

甲的總利益=1350+600=1950元

乙的總利益=20xx+425=2450元

丙的總利益=1350+300=1650元

丁的總利益=675+475=1150元

薪酬設計方案4

第一章總則

第一條薪酬釋義：

薪酬是對員工爲公司所做出貢獻和付出努力的補償，同時體現工作性質、員工的技能與經驗。

第二條適用範圍：公司全體正式員工。

第三條目的：

適應公司組織結構調整的要求，使員工能夠與公司共同分享發展所帶來的收益，把短期收益、中期收益與長期收益有效結合起來，增強薪酬的激勵性，以達到公司吸引人才，留住、激勵人才的目的。

第四條基本原則：

（一）公平性原則：按勞計酬，以體現外部公平、內部公平和個人公平，在確定員工薪酬時以職位特點、個人能力、工作業績及行業薪酬水平爲依據，同時適當拉開差距。

（二）經濟性原則：薪酬水平與整個公司的經營業績緊密聯繫，將員工的部分工資隨公司的當期效益情況浮動。

（三）激勵性原則：薪酬以增強工資的激勵性爲導向，通過工資晉級和獎金的設臵激發員工工作積極性。

（四）競爭性原則：在薪酬相對值調整的同時，薪酬總體水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的競爭力。

第五條基本薪酬結構：

員工的基本薪酬組成爲：崗位工資＋附加工資+獎金第六條薪酬體系：

根據員工的工作性質和特點，公司薪酬體系由年薪制、崗位效益工資制、銷售提成工資制、計件工資制及協議工資制五種類型構成。

第二章崗位工資

第七條崗位工資是根據員工的崗位相對價值確定的工資單元。第八條崗位工資的分類：

（一）根據崗位工作性質，將公司的所有工作崗位進行分類，歸入到服務及操作職工崗位、專業及技術崗位崗位、主管崗位、部長崗位和高管崗位等五個職系。

（二）爲反映不同崗位的價值區別和體現公平，每個職系中，根據每個崗位的工作職責、承擔的責任、工作強度和複雜性、知識技能要求及工作環境等綜合因素比較，將同一職系中不同的崗位歸入不同的職等，代表崗位由高到低的價值區別（詳見附表一），人力資源部根據公司的發展和各崗位性質的變化對崗位的職等提出調整建議，經高層管理委員會審議批准後執行。

（三）爲體現相同崗位上不同能力和水平的員工個人價值差距和給員工提供合理的晉級空間，每個職系中的每個職等從低到高均分爲五個檔次，形成公司的崗位工資體系（詳見附表二）

第九條員工崗位工資的確定：

（一）符合任職最低要求條件的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。

（二）學歷條件與工作經驗條件中一項高於任職要求而另一項低於任職要求的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。

（三）任職的學歷條件或經驗條件低於任職條件的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔下調一級起薪。

1.符合任職條件，其中學歷條件或工作經驗條件高於任職要求的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的.最低檔上調一級起薪。

2.對工作能力特別強或工作表現特別優秀的員工工資，經高層管理委員會評議可高於所在職系職等對應的檔次起薪。

第一條崗位工資的調整：分爲公司整體調整和個別調整

第二條整體調整：高層管理委員會依據年度內實現的利潤和綜合經營業績，統一調整崗位工資水平。

第三條個別調整：根據員工個人年底考覈結果和崗位變動情況確定，具體有以下幾種方式。

(一)考覈調整：年終根據綜合得分進行工資調整，具體辦法詳見《XX國酒考覈體系設計》，對於服務員和工程部根據人力資源部限定的名額進行內部評比推薦晉升工資的人選，人力資源部綜合審覈後提出建議，經高層管理委員批准後晉級。

(二)升職變動調整：員工升職或平調後，若原來的崗位工資已高於新職位所在職系職等對應的最低檔崗位工資則在原崗位工資的基礎上上調一級起薪，若低於則按新職位所在的職系職等對應的崗位工資最低檔起薪。

(三)降職變動調整：員工降級後，按新職位所在的職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。

(四)獎勵調整：對做出突出貢獻的員工，經高層管理委員會評議可上調一級崗位工資。

第四條崗位工資的用途：

崗位工資作爲以下項目的計算基數：

(一)保險的繳納基數

(二)加班費的計算基數;

(三)事病假工資計算基數;

(四)外派受訓人員工資計算基數;

(五)其他基數。

第三章附加工資

第十條附加工資：

附加工資，由員工的工齡和公司規定的工作保障等確定的工資單元，包括工齡工資、加班工資、補貼、福利、保險等五部分組成。

第十一條

工齡工資：

工齡工資：員工工齡工資每年10元，工齡以12月31日爲覈算日，不足一年的按一年計算。

第十二條

加班工資：

（一）加班工資計算公式：

加班工資=（崗位工資/168）*加班小時數*加班工資倍數（加班時間計算到半小時，不足半小時的按半小時計算；加班工資計算到元，不足一元的按一元計算）

其中：正常加班的加班工資倍數爲1.5；週末加班的加班工資倍數爲2；法定節假日加班的加班工資倍數爲3；

（二）加班工資的適用範圍：

實行計件工資制的員工和實行銷售提成工資制的員工無加班工資，如果晚上工作超過2小時公司給予夜班補貼4元/天；高層管理人員實行彈性工作時間，無加班費；其他人員不鼓勵加班，工作應儘量在工作時間內完成，但是確因工作任務緊急或直接上級安排可以申報加班。

薪酬設計方案5

1、薪酬分配

薪酬就是工資，是組織對員工爲組織所做的貢獻——包括他們實現的績效、付出的時間、學識、技能、經驗、與創造所付給的相應的回報或答謝。薪酬的基本構成有：工資（勞動的價格）、獎金（對職工超額勞動的報酬）、津貼與補貼（對職工在特殊勞動條件、工作環境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與工作相聯繫的補償稱爲津貼，把與生活相聯繫的補償稱爲補貼）、福利（對職工生活的照顧）。薪酬除了代表金錢外，還代表着身份、地位、業績、能力、前景。

是不是一個醫院的薪酬越高，就越有激勵性呢？通過君合醫療的長期諮詢及調研發現，絕大部分醫院的薪酬問題不是在於工資水平的絕對高低，而在於內部的公平性、外部的競爭性，自我的公平性。那麼什麼樣的薪酬更具有激勵性呢？

可變薪酬是解決薪酬的內在激勵性、內部合理性和外部競爭性的重大改變！它具有四個維度，即職位、市場、業績、能力。任何一個維度發生變化，員工的.收入都會發生相應變動。可變薪酬是目前世界上運用得最好的一種薪酬方法，也是一種適應面最廣的薪酬思想。

2、完善的薪酬分配體系給醫院帶來的收益

1）薪酬激勵系統與醫院戰略相匹配，能有力促使醫院戰略的實現；

2）薪酬策略與導向明確，薪酬體系的設計合理；

3）薪酬類型的選擇符合醫院戰略思維；

4）總勞動成本與財務計劃相適應；

5）薪酬方案具有內部公平性和外部競爭性，能激勵員工更加努力工作；

6）薪酬與工作業績掛鉤，員工們是按業績受到獎勵，員工對薪酬水平、結構滿意；

7）薪酬不同組成部分的作用清晰；

8）薪酬體系、薪酬結構富含激勵機制，具有外部競爭力、牽引性；

9）能將醫院的長期激勵機制與短期激勵機制完美結合。

3、我們提供的服務

1）制定醫院的總體薪酬策略；

2）根據職位職責、價值、對醫院的貢獻度及所要求的任職技能方面的差異，對公司現有各職位進行價值評估，從而確定不同職位之間的相對價值大小，爲建立科學的薪酬等級制系統做準備；

3）根據職位評估結果，結合外部薪酬水平及內部財務狀況，設計薪點表；

4）指導醫院建立薪酬方案、設計薪酬組合及薪酬框架；

5）設計長期激勵方案及期權方案；

6）根據我們的薪酬建議和客戶的財務狀況，提交薪酬改革方案；

7）設計薪酬福利管理體系和期權管理方案，建立具有競爭性和公平性的激勵機制。

薪酬設計方案6

薪酬基賜標準設定

員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一、達到崗位任職要求；第二、按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但說明究竟什麼是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書，任職說明及績效考評指標等一系列基礎性工作。

人力資源部門首先需要分解公司經營活動，確定相應的工作崗位，並以職務說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。有了職務說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務說明書所描述的職責開展自己的工作。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。

同時，爲了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態度考評指標等。公司通過考評員工在崗位上的工作業績表現，確定其爲公司業績做出的貢獻，進而確定員工獎金的發放比率。員工可能超出崗位對業績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業績考評結果是確定崗位業績獎金的基礎。

薪酬結構和薪酬設計

基於職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業績薪酬+福利等形式。

固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。

內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1）崗位對知識技能的要求2）崗位對解決問題能力的要求3）崗位承擔責任的大校人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異範圍，並設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來。

其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時瞭解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態競爭力。

但是，由於崗位價值評估不可能完全準確，企業往往引入業績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。業績薪酬主要指由員工業績考評成績確定的業績獎金從事相同工作的員工由於業績表現不同最終導致收入可能有較大差異。

除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發放年終獎金。

福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩衝員工對固定薪酬和業績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數外資企業就是通過提供優惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應參考其他企業的福利水平制定公司福利制度。

員工發展和薪酬提升

合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，爲員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。

我們一般將崗位分爲技術類、管理類、業務類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業發展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發展適應公司的發展，將對薪酬的期望與自身職業發展結合起來，從而實現最大的激勵效果。

同時，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨着工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考覈獎懲體系爲核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工儘可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應是一次性的，而應是定期的，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓勵每個員工奮發向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。

薪酬設計的要點，在於“對內具有公平性，對外具有競爭力。”

建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解爲員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這裏想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在後續文章中做更多介紹。

要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是爲進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，爲確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書爲依據。

職位評價的方法有許多種。比較複雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，並給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是採用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的諮詢公司對評價要素有不同的.定義和相應分值。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助於解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發工程師並不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重於技術難度與創新能力，後者注重於管理難度與綜合能力，二者各有所長。

大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調查

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委託比較專業的諮詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查諮詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有採用相同的標準進行職位評估，並各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

第四步：薪酬定位

在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因爲品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

在薪酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個採用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因爲薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。

第五步：薪酬結構設計

報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什麼原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業的薪酬措施往往不同於成熟的官僚化企業。IT企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。

許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合併考慮，作爲確定一個人基本工資的基礎。

職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作爲這個區間的中點，然後根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高於中點20%，下限可以低於中點20%.

相同職位上不同的任職者由於在技能、經驗、資源佔有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻並不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨着技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工爲企業所創造的經濟價值相聯繫。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。

不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低於最低限或高於最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對後者則少調甚至不調等等。

第六步：薪酬體系的實施和修正

在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，爲準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因爲按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，並設計一套比較好的測算方法。

在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。

爲保證薪酬制度的適用性，規範化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。

依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。儘管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配製度，將會適得其反。

薪酬設計方案7

1、績效考覈目的 預期目標：制訂績效考覈標準，以增進考覈之客觀與公平性，並達最佳之激勵效果。

對公司全體員工進行績效考覈的主要目的包括以下五個方面。

1.瞭解員工對公司的貢獻。

2.爲員工的薪酬決策提供依據。

3.提高員工對公司管理制度的滿意度。

4.激發員工的積極性、主動性和創造性，提高員工基本素質和工作效能。

5.爲員工的晉升、降職、培訓、調職和離職提供決策依據。

2、績效考覈對象

公司全體在職員工，但以下情況暫不納入考覈範圍：

(1)尚未轉正的員工及見習員工。

(2)月出勤未達到60%以上的員工不列爲考覈的對象。

3、績效考覈成員構成

(1)績效考覈人員。績效考覈小組由四人組成，主體考覈者(員工的直接上級)負責評分，考覈小組其他三位成員分別爲部門經理、人資部經理、品牌經理參與、監督考覈過程。

(2)總經理保留對評估結果的建議權，並參與績效考覈相關會議，提出相關培訓、崗位晉升以及員工處罰的要求。

(3)績效考覈主體責任人應熟練掌握績效考覈相關流程、考覈制度、考覈扣分標準，做到與被考覈人的及時溝通，公正完成考覈工作。

4、績效考覈內容

主要涵蓋財務維度、客戶維度、內部管控維度、學習成長維度，品德操守、執行力、改善提升能力、團隊合作能力、溝通協調能力、團隊管理及專業技術能力等。

5、績效考覈週期

(1)考覈每月開展一次，考覈時間爲次月的'7日之前完成，完成後交由人資部。

(2)收集考覈數據：每月1日—31日之間，由績效考覈人收集被考覈人的考覈相關數據。

(3)考覈實施：次月5日之前，績效考覈人根據所收集的數據，完成被考覈人的考覈。

(4)績效考覈複覈：次月7日之前，複評人員將完成考覈結果。

(5)提交考覈表格：每月8日，績效考覈小組將確認後的考覈結果提交公司人資部。

(6)覈算薪酬：人資部提供員工考覈評分數據給財務部，由財務部根據員工考覈得分計核考覈當月員工工資數額。

(7)整理考覈資料：人資部負責考覈結果整理歸類。

6、績效具體記錄

各部門經理或負責人平時應針對考覈項目，查覈所屬人員之工作表現，並隨時記錄其優劣事蹟，作爲考績評覈時之重要依據。

7、考績等級設限規定

(1)當月有下列情形之一者，考績不得列爲優等

A.有曠工記錄者;

B.有記過記錄者;

C.事假超過3天或病假超過4天者。

(2)當月有下列情形之一者，考績不得列爲良等

A.有曠工記錄者;

B.有記過記錄者;

C.事假超過5天或病假超過7天者。

(3)應加減：

A、應加：通報表揚1次加1分，嘉獎1次加3分，記功1次加6分，記大功1次加10分;

B、應扣：警告1次扣1分，通報批評1次扣3分，記過1次扣6分，記大過1次扣10分

C、應扣：遲到早退一次扣1分，曠工一次扣3分，連續曠工3天以上的可除名。

D、應加：全勤加3分，合理化建議和創新的實施根據權重加分和嘉獎。

E、各部門採購物品前要掌握市場採購價，學會詢價、覈價，低於市場價的要予以適當加分獎勵，超出市場價的要酌情予以扣分。

零容忍行爲：1、嚴重詆譭公司形象。2、貪污和吃回扣。3、泄露公司機密。一旦發現，除名或追究法律責任，其他嚴重違反公司制度和規定的行爲，按相關制度或規定處理記過。發生上述行爲者，實行考覈一票否決制，即可直接確定爲不合格。

個人考覈總體評分=財務類指標得分+內部控制類指標得分+客戶(服務對象)類指標得分+學習與成長類指標得分+獎勵類指標得分-處罰類指標得分

個人考評表中分“優”“良好”“合格”“差”四個檔次，對應分值如下：90分以上爲優秀，79分以上爲良好，60分及以上爲合格，60分以下爲不合格。

8、績效考評等作業

(1)人事行政部應於每月月底前打印『公司員工績效考覈評分表』，發給各部門經理實施評分等作業，並將考評等級直接填寫於考績表上(由人資部提供公司各部門負責人績效測評表;由公司各部門負責人提供下屬員工績效測評表)。

(2)由財務部向人資部提供公司各部門完成利潤的經濟指標數據;由人資部提供各部門員工的出勤情況和崗位職責履行情況。

(3)評等之結果，人資除審查外並應予保密與建檔管理，以做爲被考覈員工薪資調整、年終獎金髮放、職務晉升之主要參考依據。 9、工資覈算方法

(1)員工績效考覈評分達到60分者，只能拿基本崗位工資全額，無績效工資;績效考覈評分等於及高於60分者績效工資=績效工資全額乘以相應百分比;員工績效考覈評分低於70分者：第一次予以書面警告，第二次予嚴重警告，並考慮予以降職或勸退。試用期員工不參加考覈，待轉正後再行考覈。

(2)考覈結果連續三次優秀以上的員工可將其基本工資提高10%;連續六次優秀以上的，可晉升一級職位工資;整個年度被評爲優秀的，可提升一級職位。

10、績效工資覈定程序

(1)由財務部向人資部提供公司各部門完成利潤的經濟指標數據;

(2)由人資部提供各部門員工的出勤情況和崗位職責履行情況;

(3)由人資部提供公司各部門負責人部門績效測評表;

(4)由公司各部門負責人提供下屬員工績效測評表;

(5)人資部依據彙總數據資料，測算出各部門員工定量或定性的工作績效考評分;

(6)績效考覈結果與考覈薪酬部分掛鉤，經公司領導審批後予以兌現。

11、績效考覈其他規定

(1)每個部門月初把工作計劃表交給人資部，下個月初各部門經理按着工作計劃表程序進行考覈：工作完成率、工作差錯率，成本控制率等，(財務維度由財務部打分、客戶維度由品牌運營部打分、內部流程由部門主管打分、學習成長維度由人資部打分)

(2)各個部門經理考覈時一定要遵循公平、公正的原則，如有舞私隱蔽的，如果發現要視情節進行相應處理，可記小過或大過。

(3)對於績效不佳之人員，主管應瞭解其真正原因，進而從旁協助輔導，安排相關培訓或訓練以改善績效。

薪酬設計方案8

一、薪酬制度設計綜述

薪酬制度設計是指對包括薪酬理念定位、薪酬結構設計和薪酬水平設計三大環節以及三大環節各自內在流程在內的公司薪酬償付機制的系統設計和安排，他是企業――員工共生關係的核心，也是社會化大生產背景下企業和員工價值交換得以實現的關鍵命題，關係着企業戰略支撐和人才策略，是現代企業激勵約束機制的核心因素，與企業的經營戰略相輔相成，緊密關聯。因此，企業薪酬制度設計關係着企業經營的成敗。

薪酬理念是確定薪酬政策的出發點，其解決的是薪酬設計的價值觀問題，即薪酬設計所需遵循的準則和目的。理念是政策的先導和指導原則，決定政策的走向，有什麼樣的薪酬理念就有什麼樣的薪酬政策。企業是需要一個能夠吸引優秀人才的“擴張型”政策，還是一個需要加強內在激勵區分度的“引導（優化）型”政策，還是一個只需要跟隨大流的“追隨型”政策？需不需要制定人才保留計劃？需不需要向關鍵崗位和人員傾斜？需不需要建立長期的激勵機制？需不需要建立起不同體系人員的薪酬機制？不同的目的決定了不同的薪酬設計原則，擴張型政策需要與之相適應的薪酬水平高於市場平均的薪酬結構，引導優化型需要對薪酬結構進行取捨，追隨型政策則會選擇相應的均等水平或稍低的薪酬設計，而一旦需要人才保留計劃或是人員體系薪酬機制則需要對內在結構進行考量。

薪酬結構設計則是對薪酬的構成的考量，主要考慮薪酬的構成，包括工資制度選擇（包括標準工時制、計件制、分（提）成制等）、工資結構選擇（包括固定部分、浮動部分的確定及二者的比例設定）、配套措施設計（包括考勤、考覈、培訓、流動、特殊期工資等配套制度）。薪酬結構設計主要考慮工作性質和激勵約束效果。

薪酬水平設計是指對企業薪酬水平在市場中所處位置的考量。薪酬水平設計取決於兩個因素，一是與企業總體薪酬水平；二是與市場同類人員的薪酬水平。

二、管理人員和技術人員並行薪酬制度設計

就目前實際情況而言，面臨兩大難題，一是公司薪酬水平較高，但激勵效果不理想；二是公司處於總量超員、結構缺員的境況。出現問題的原因，在於公司的歷史用工制度缺乏有效的職業階梯，薪酬的晉升，基本靠管理層級的上升，技術人員、技能人員無對應的晉升渠道，造成職業發展生涯堵塞，“幹了也白乾，不幹白不幹”，鑑於此，公司薪酬制度設計，主要需要解決兩大問題，一是要能實現管理人員、技術技能人員的“雙通道”發展，二是增強薪酬激勵效果。就第二點來說，目前實行的績效工資制度，能部分解決激勵區分度問題，但是解決的力度仍不夠大，還需要在薪酬的水平設計上進一步加強。因而，公司薪酬制度設計，主要理念在於一是向生產一線傾斜，二是向核心、關鍵崗位傾斜，以便實現公司的轉型和有效激勵，屬於“引導型”。

薪酬制度設計操作中需要着重解決三個方面的問題：一是着重平衡生產人員與管理人員薪酬水平。如前所述，“引導型”的薪酬制度，重點在於內在公平性和競爭性，比如我們可以將生產技術崗位薪酬短時間內提升至管理人員的2倍，甚至更高，雖然可以立竿見影的引導管理人員向生產人員轉軌，但是，這樣做對公平性是一種極大破壞，並且往往矯枉過正。故而，如何合理設置管理人員與技術人員之間的薪酬結構，形成合理的、能平穩過渡的並行制薪酬制度，是我們操作時考慮的第一大問題。二是要着重平衡區分度問題，區分開核心關鍵和一般輔助崗位，使得薪酬激勵有重點、有傾斜。激勵有效、科學合理是我們操作是的第二大難點，眉毛鬍子一把抓，結果只能是薪酬激勵不足，老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設問題。薪酬制度設計是一個體系工程，缺少了配套措施，薪酬制度將成爲無根之水，無本之源。

綜上所述，在管理人員和技術人員雙軌並行制薪酬設計中，須得遵循以下原則：

1.戰略聯繫原則。管理和技術人員薪酬的確定一定要和企業的發展戰略目標和人力資源發展戰略目標聯繫起來。只有這樣，才能夠有效確定企業薪酬傾斜的對象，確定關鍵、核心的崗位和人員（包括管理人員和技術人員）。

2.針對性與適宜性原則。由於管理人員崗位性質屬於事務型，其業績的區分主要根據崗位管理職責和履職的到位性，中級管理人員在進行薪酬結構設計時應以崗位性質和特點爲依據，即以崗定薪爲主，兼顧以人定薪；技術人員崗位性質屬於業務型，其業績的區分主要根據技術能力要求和實際技能水平，因此技術人員薪酬水平確定應以技能水平的'性質和特點爲依據，即以能定薪爲主，兼顧以崗定薪。此外，在確定管理人員薪酬時，還要兼顧管理人員本人的管理能力大小；在確定技術人員薪酬時，還要兼顧技術人員崗位特點的鮮明程度，如有些負有技術服務職責的技術人員由於崗位特點比較鮮明，適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬，即以崗定薪爲主兼顧以人定薪或崗人並重定薪。

3.績優平衡原則。管理和技術人員都要以其個人的工作實績爲依據確定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責任和實際履行的管理責任之間的關係，潛在的技術能力和已經發揮出來的技術能力之間的關係。

4.多重激勵原則。對關鍵的管理人員和技術骨幹實行多種激勵手段，使之更好地實現管理創新和技術創新。

5.失職解聘原則。打破通常的聘期製作法，定期考覈，對考覈不合格者，解除現有管理職位和技術職位。

6.協同導向原則。該原則是指對技術人員薪酬的確定，要突破不能超過管理人員薪酬的傳統做法，使企業真正杜絕”官本位”的傾向，使技術人員安心搞技術。其主要確定方法爲期望法：技術人員走技能軌晉升，在其職業生涯週期中，獲得報酬總期望值應與管理人員走管理軌在職業生涯全週期所獲期望報酬總額大體一致。只有這樣，才能不偏不廢。

7.配套協作原則。企業管理和技術人員薪酬設計與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配製度爲核心，人力資源管理其他方面對其形成的支持和補充。

三、結論

確定企業管理和技術人員薪酬水平，不僅要看企業在市場中所處位置，它決定着薪酬水平的現實性和可行性，企業管理和技術人員的薪酬政策還要解決管理和技術人員薪酬制度導向性問題，即薪酬制度的理念問題，這是實現薪酬設計的目的以及最終實現企業戰略目標的實質性環節。其次，選擇什麼樣的管理和技術人員的薪酬制度（即如何保證針對性與適宜性），也是企業進行薪酬分配製度改革的核心內容。最後，如何保證雙軌制下的公平對等，是雙軌制薪酬制度設計關鍵中的關鍵。只有上述問題有了滿意的、堅實的答案，公司的薪酬制度纔會有堅實的基礎和顯著的效果。

薪酬設計方案9

【摘要】員工對企業的經營活動以及其發展起到了十分重要的作用，因此，爲了使得員工的創造力得以凝聚，則需要不斷地對能力與績效的可晉升薪酬體系進行創新與改革，並且制定一套合理、科學的晉升薪酬體系設計方案，從而使得企業員工能夠更好地投身於本企業運營活動中，繼而爲企業贏得更高的經濟效益與社會效益，以推動本企業走向可持續發展道路。

【關鍵詞】能力，績效，薪酬體系，晉升，設計方案

本文以下將能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點進行簡單的概述，並且將傳統的企業晉升薪酬體系進行了分析與介紹，同時，針對其中的問題進行了改進與創新而提出了幾點有效對策，最後，本文以下將企業的薪酬設計過程進行了綜合闡述，從而爲相關研究學者以及企業高層領導、行政部門提供一定的參考借鑑意義，從而有效激發本企業員工能夠積極參與到企業活動的信心，進而全面提高自身企業的綜合競爭能力水平而實現可持續發展的目的。

一、簡述能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點

企業能力與績效的可晉升薪酬體系是根據內部員工個人能力、所獲得獎勵、崗位工作年限、技能等級以及個人績效等要素，並且將上述能力以及績效進行量化而根據相應權重統籌設計，最終形成薪酬要素來設立的系統，企業可以通過此可晉升薪酬體系來對員工能力進行分值計算，從而以判定是否對其崗位、薪酬進行提升或降級處理。一般情況下，能力分值的計算需要按照下述幾個標準來進行，例如：管理類、技能類、技術類，如此一來，企業內部員工可以實現崗位晉升或者加薪酬的目的，與此同時，員工在不晉升崗位的情況下還可以實現提升薪酬待遇，這樣不僅有效緩解了崗位有限的矛盾問題，而且還有效激發了企業內部員工的工作積極性，從而爲企業創造更多地經濟效益與社會效益。另外，能力與績效的可晉升薪酬體系的主要特徵有以下幾點：首先，利用多元化的可晉升薪酬體系來放寬薪酬待遇，從而以激發企業內部員工參與企業經營活動的積極性，進而提升企業的綜合競爭能力;其次，這種體系有效地爲員工們建立了管理類、技能類、技術類等職業晉升渠道，不僅有效幫助員工們實現了個人發展的目的，而且還使得企業員工們能夠對未來的目標有了清晰的認識;第三，基於能力與績效的可晉升薪酬體系是一種結果與過程有機結合的系統，使得企業員工能夠對能力與績效之間的關係有了全面的認識，在提升自身績效的過程中還需要不斷提高自己的能力，從而以適應企業發展的需求，另外，這種體系還使得員工的目光聚集到提升就業能力方面，而不是提升職位方面，從而使得員工能夠盡心盡力爲企業經營發展而做出重要貢獻。

二、傳統的企業晉升薪酬體系以及改進對策

根據傳統企業晉升薪酬體系來看，幾乎以“軍事化管理”制度來嚴格劃分薪酬等級，一般情況下，薪酬等級可分爲24層等級，如果一旦企業員工被安排在某個崗位工作上，其能力以及績效將被該崗位固定住，以至於其薪酬精神可能係數大大降低，這是由於企業內部薪酬序列位置是相對固定的，如果其崗位沒有變化，則幾乎沒有晉升加薪酬的可能性，因此，傳統的企業晉升薪酬體系不利於自身內部員工的發展，而且在一定程度上消除了內部員工的工作積極性，進而嚴重阻礙本企業的發展。企業爲了能夠實現可持續發展，則需要對傳統的企業晉升薪酬體系加以改革與創新，從而有效提高企業員工的工作積極性，進而使得員工的創新能力得以凝聚，爲此，而推出了基於能力與績效可晉升薪酬體系設計方案，從而有效解決了上述所存在的問題，該體系中包括以下幾個構成部分，例如：績效工資、崗位工資、技術職務工資以及其他各種獎勵待遇等，其中崗位工資是員工從事某個崗位而擁有的固定工資，績效工資是根據企業的經營效益而結合所得的工資，而其他待遇是根據員工的具體表現而給予的鼓勵獎額，從而有效激發員工的工作積極性。

三、探討企業的基於能力與績效可晉升薪酬體系設計過程

首先，企業需要對本內部組織架構等進行梳理清晰，以瞭解各個工作崗位的價值評估，從而以制定各個工作崗位的價值序列;其次，對企業內部員工進行定崗安排活動完畢後，需要對每一個員工進行一次初次評崗活動，根據員工的.個人績效、工作年限以及技能等級等要素進行量化、計算處理，從而根據員工的表現而判定其崗位、薪酬等進行提升或降級處理;第三，人力資源管理部門需要每個月對員工進行一次績效考評，並且將員工的績效考評分值進行記錄，從而爲本企業崗位等級分值以及晉升計劃而提供有力依據，進而有效激發企業內部員工的工作積極性，使得內部員工能夠在企業經營活動中不斷提高提升自身能力而做出重要貢獻，繼而有效提高企業的綜合競爭能力，而推動本企業走向可持續發展道路。

結語：綜上所述，本文以上將能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點進行了簡單的概述，並且將傳統的企業晉升薪酬體系以及改進對策進行了分析與陳述，最後，本文將企業的能力與績效可晉升薪酬體系設計過程進行了綜合闡述，從而有效提高企業員工的工作積極性，進而爲企業贏得更高的經濟效益與社會效益。另外，筆者希望通過本文的敘述能夠爲相關研究學者以及企業高層領導、人事部門等提供一定的參考借鑑意義，從而有效全面提高自身企業綜合競爭能力水平，進而推動本企業走向可持續發展道路。

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薪酬設計方案10

一、企業薪酬福利待遇的評估要素

物業公司與一般類型的生產經營企業在工作空間上、工作時間上、工作內容上等都更爲複雜與困難，所以物業公司的成本構成等方面也具有着與一般企業非常明顯的區別。

首先，物業公司的成本構成上面有分佈散的特點，物業公司是集服務、管理、經營與一體的服務性企業。而且作爲服務行業，服務方面產生的成本比例尤其巨大，與居住區的治安維護、消防維護、安寧維護等等，此外在小區的房屋維修維護、公共設施的維護管理、公共場地的維護保養等也都是比例較大的成本開支。在經營成本方面，與物業公司自主經營的小區服務場所（健身房、餐廳等），所以衆多的管理經營點就形成了物業公司成本分佈散的特點。

其次，物業公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現在物業公司的規模不斷擴大、經營的跨區域性逐漸顯著等方面。規模的不斷擴大、管理經營範圍的不斷擴大，也就形成了物業公司成本產生的覆蓋面廣的特點。

再次，物業公司由於從事了一系列的管理、服務、經營業務，在成本產生的週期時間上也遠遠長於其他一般類型企業，所以在成本管理工作上面也出現了比一般企業更長的監管路線。 最後，正是由於物業公司在成本產生及監管方面有上述種種的特點，因此也就造成了物業公司在成本管理及成本控制方面具有更大的難度與複雜性。比如同一家公司在不同地區所執行的管理標準難以統一、物業管理費用的收取情況難以統一覈算、收費標準不統一、收費時間不統一、收費成本不統一以及業主的具體要求也不相統一。這些種種的不同，造成了物業公司很難尋求到一個統一的成本管

1.體現內部公平

企業薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質、工作結構對等，不是一刀切的公平，根據不同崗位工作的複雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業薪資福利是否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業環境。

2.參考外部競爭性

評估企業的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環境上。外部環境尤其是當地勞動力市場的情況，是決定企業薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕鬆，但由於符合條件的人才較少，企業要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內部公平是矛盾的。

二、增強企業薪酬福利設計效果的策略

1.強化企業和員工的目標一致性

在大多數企業，員工工作的目的是爲了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯繫起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，並且使得他們的個人發展目標和公司的發展目標達成一致，更好地爲公司的發展服務。

2.加強和員工薪酬問題的溝通

現在大多數企業在薪酬問題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似於防民之口甚於防川的道理。反而增加企業薪酬福利的透明度，讓員工瞭解公司的.相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業留住人才。

3.發揮福利政策的激勵作用

一般國有企業和事業單位，都有普及衆人的福利策略，對於廣大中小私有企業，爲了增強企業的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工爲公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅遊等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。

三、企業薪酬福利設計案例分析

目前中小型企業一般員工的薪酬分爲基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般爲60%，績效工資爲40%。以普通員工爲例，薪酬改革後，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資爲5000元，獎金1000元，扣除五險一金後福利補貼爲500元，完成績效考覈和工作任務後，該員工的稅前收入就是6500元。

中小企業實行這種薪酬福利方案之後，企業的薪酬福利設計趨於合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業員工流失率也大大減少，員工對企業的忠誠度更高，企業的經濟效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革後，根據企業6個月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益爲2764955元，離職減少收益爲7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業連續兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑是實現了企業和員工的共贏。

總之，企業間的競爭關鍵，是人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業的吸引力。

薪酬設計方案11

一、工資待遇執行辦法

（一）業務人員執行工資及業務提成制度，月結月清；

（二）基本工資部分按公司已經公佈及執行的標準執行；

（三）業務提成辦法：

01，辦公人員、業務銷售、業務管理兩部分工作均可享受業務提成；

02，百分比提成的原則：

（01）辦公人員提成辦法：

A、獨立完成談判的；獨立找到客戶、由公司協助其談判及完成的；受公司委託獨立完成的；以上三種情況下，業務經辦人可享受所辦業務的純利潤（扣除電話本成本和稅費用）的30%提成；

B、由公司安排或受公司委託完成業務的經辦人享受所辦業務的純利潤（扣除電話本成本和稅費用）的30%提成；

C、在公司內接單，完成業務的，經辦人享受業務金額的10%。；

（02）業務銷售的30%提成辦法：

A、業務員經辦業務時可享受業務提成，其餘人員不享受；

B、根據廣告單或合同的簽字情況，由業務經理統計相關業務量及，相關業務經辦人可享受30%的銷售毛利（扣除電話本成本和稅費用）提成；

（03）業務管理的10%提成辦法：

A、業務部經理每個月按其部門的整體利潤享受10%的利潤提成；

B、部門利潤指當月部門實現的純利潤，純利潤等於部門毛利潤減去部門費用成本；

（04）提成與每個月基本工資同時彙總、發放。

03，每個月基本信息採編量600條，超出部分按照每條0。2元核發；

二、人員分工及其職責描述：

（一）部門分工：

01，業務部：負責業務人員的選拔與培養，市場開拓，鞏固；

02，辦公室：負責建立與鞏固各類客戶及總部的關係；負責公司資金的運作；負責公司業務工作宏觀管理；負責對公司各部門下達業務指標、資源分配、資金分配等工作；

（二）崗位職責描述：

01，副總經理兼業務經理：具體負責公司業務的開拓、擴展及管理工作，協助總經理完成各項業務管理工作，同時負責業務一部的管理工作，對本部門的周度任務指標負責。負責月度業務任務指標完成情況檢查與考覈；

02，總經理助理兼培訓部經理：除負責完成公司分配的總經辦工作外，同時負責公司業務部協助管理工作，公司業務隊伍素質培訓工作，負責統籌總經理安排的各項工作內容，負責業務管理工作精神的上傳下達，協助總經理完成各部門的.工作協調與工作分配；

03，業務員：負責完成公司下達的各項業務任務和利潤指標，建立客戶檔案及客戶關係維護和產品銷售服務工作；

三、績效考覈內容及辦法：

01，每週辦公室對各部門業務工作信息進行管理，統計。每個月任務指標等結果由部門負責人進行總結考覈，直接計入當月工資及提成發放；

02，季度績效考覈由辦公室負責完成；

03，副總經理，總經理助理，辦公室主任直接對總經理負責。

04，連續兩個月不能完成任務指標的業務部門負責人，公司有權撤換或辭退；

05，連續一個月不能完成任務指標的業務員，公司有權調整其工作崗位或辭退；

四、本辦法自20xx年1月6日起執行。

附註：

一、每一份合同從聯繫業務至合同成功履行完畢，總計按合同金額的30%給予提成。一個提成人獨立完成的，全部給該提成人。多個提成人共同完成的，各提成人在上述比例內分配。

二、提成支付一般以貨幣形式，特殊情況可由本公司與提成人另行約定。提成支付的時間一般爲合同款到本公司銀行帳戶的一週內，對數量較大的可適當延長。

三、明確公司義務：

01，提成在未轉出前的名義所有權爲本公司，實際所有權爲提成人，公司爲此承擔相應的法律責任。

02，對提成的轉出，不拖延、不截留、不設限，並提供便利和合理避稅（費）諮詢。

03，根據提成人的要求對提成人的有關情況保密，不向未經提成人同意的其他人員擴散。

04，對提成在未轉出前負有保管責任，但遇有法律、法規和制度所規定的情形除外。

四、確定提成人義務

01，提成領取照章納稅，不有意造成公司承擔被政府各部門處罰的風險。

02，及時領取提成不拖延，超過一年未領的可由公司另行處置。

03，合同款未到本公司帳戶時，不向公司提出或變相提出任何提成要求。

04，承擔因自身原因造成業務未聯繫成或合同未最終履行的經濟損失。

五、簽定提成協議：

根據合同簽字人，提成，合同一式三份。

（02）：要麼高底薪，低提成；要麼低底薪，高提成業務員：一般的業務員都是底薪+業務提成的報酬方法；很多業務員底薪500/月，提成一般爲5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，業務提成的比例越低，業務難度越小；底薪越低，甚至無底薪，業務提成越高，達到20%，30%也不奇怪，當然這樣的業務難度肯定很大；比如跑醫療器械的業務員，一單隨便幾十萬元，成百萬元，隨便提個2%，3%，提成就是好幾萬塊，當然難度是可想而知的；印刷廠等業務員很多都是吃差價的，很多拿過萬月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其實就是合作關係。

（03）：兼職外貿業務員聘用合同

薪酬設計方案12

企業薪酬設計是以薪酬策略爲指導，遵循一定的原則，並結合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰略發展階段、文化、市場和價值因素等。 薪酬設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業人力資源管理中最核心的內容之一，關係到企業的經營管理以及長遠的發展。如何才能制定出科學合理的薪酬滿足企業和員工的雙向需求，總裁專家對此做了如下分析：

第一步：職位分析

位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

職位評價（職位評估）重在解決公司薪酬設計方案的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是爲進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，爲確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書爲依據。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助於解決當官與當專家的等級差異問題。總裁專家說，高級研發工程師並不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重於技術難度與創新能力，後者注重於管理難度與綜合能力，二者各有所長。

第三步：薪酬調查

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委託比較專業的諮詢公司進行這方面的調查。

薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

薪酬調查的結果，是根據調查數據繪製的薪酬曲線。在職位等級-工資等級座標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點；然後整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處於什麼位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

總裁專家分析影響公司薪酬設計方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的.素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因爲品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

第五步：薪酬結構設計

績效工資是企業管理者對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工爲企業所創造的經濟價值相聯繫。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

總裁專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。

第六步：薪酬體系的實施和修正

在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。專家的建議是，爲準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因爲按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，並設計一套比較好的測算方法。並且根據測算方法不斷對公司薪酬設計方案進行修正。

企業薪酬設計方案（二）

薪酬對於員工和企業的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決於良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對吸引人才，提升員工士氣，提高企業競爭力具有不可忽視的作用。一個好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠度，減少企業人員流動成本。

要構建好的薪酬體系，關鍵要掌握薪酬設計的方法。本文從七個方面對薪酬設計全過程進行了闡述。

一、明確需求，確定方向。

設計企業薪薪酬方案，首先弄清楚企業基本情況和在行業中地位，明確薪酬設計要達到的目標，是薪酬制度設計的第一步。

（一）企業現狀調查。首先，要對企業的經營運行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業績效的影響進行全面、深入細緻的調查分析，以求發現問題。

企業現狀調查內容：

1、企業現行組織結構、工作職位分佈，各職位工作內容和作用。

2、各類人員的構成，薪酬水平、各類人員的薪酬在企業薪酬總額中的比例。

3、企業員工對現行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。

4、企業經營績效、各種技術經濟數據。

5、勞動力成本對整個成本的影響程度。

6、企業產品和生產技術水平等等。

（二）明確需求，確定方向和目標。

在調查的基礎上進行分析和判斷，明確需求、確立方向和設計目標。

1、明確本企業所處的發展階段。一個企業的發展，通常有創建萌芽階段、增長髮育階段、發展成熟階段和衰退階段。各階段企業薪酬設計策略是不同的。

2、確定本企業當前最關鍵的工作職位（崗位）和關鍵崗位上的人員供需目標。

3、明確薪酬政策應向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當前應激勵什麼，約束什麼。

4、提出適應本企業發展階段的勞動力成本在企業總成本（含費用）中的比例範圍。

5、提出初步適應當前經營狀況的企業薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。

二、做好薪酬調查，確定薪酬水平。

（一）市場調查內容。薪酬市場調查是對企業所支付的薪酬情況做系統的收集和分析判斷過程。一個好的薪酬市場調查，可以幫助企業瞭解薪酬水平在產品市場和勞動力市場上的位置，將有利於控制勞動力成本，又能保持對關鍵人才的吸引、留住和激勵，贏得人才競爭優勢，同時還可以預測企業薪酬政策在將來的變化和發展，爲企業制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對水平、各類人員的薪酬等級劃分提供基本數據。

（二）市場調查方法。

1、要充分利用社會上的信息資源，廣泛收集各種相關的技術、經濟數據。如勞動力市場上的各類人員的指導價、統計部門公佈的各行業各類人員的薪酬水平。

2、企業自己或請社會上專業中介機構進行產品和勞動力市場調查。

三、薪酬設計遵循的原則

（一）公平原則

1、內部公平。在薪酬管理時，必須採用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對於激發員工的積極性具有重要的作用。

2、外部公平。外部公平是指同一行業，同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的報酬應當基本相同。

3、員工個人公平。員工個人公平是指對同一企業中從事相同工作的員工的報酬進行相互比較時應該公平。

（二）競爭原則

競爭是指在社會上和人才市場上。企業的薪酬標準要有吸引力，才足以戰勝競爭對手，吸引和留住企業所需的人才。因此，有條件的企業，在制定薪酬政策時，應採取高於其他企業的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優秀的人才爲本公司服務。如果企業的薪酬水平較低，必然在與其他企業的人才競爭中處於不利的地位，優秀人才將與企業無緣。所以，必須充分考慮各種類型員工的需求和企業現狀，制訂具有競爭性的薪酬方案。

（三）經濟性原則

提高企業的報酬水平，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時也要明白，企業支付給員工的報酬是企業所生產的產品或服務的成本的重要組成部分，過高的勞動報酬必然會提高產出在市場上的價格，從而降低企業的產品在市場上的競爭力。所以，報酬制度不能不受經濟性的制約。不過，在考察人力成本時，不能僅僅看薪酬水平的高低，還要看員工的績效水平。實際上，員工的績效水平對企業產品競爭力的影響會大幹成本因素。此外，人力成本的影響還與行業的性質及成本構成有關。

薪酬設計方案13

建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪資體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。員工怎樣纔會被激發起來，積極爲企業做好工作，其中工資是最關鍵的一個手段。針對不同的職位，怎麼樣把工資結構設計好，能夠最恰當地反映職位本身的勞動價值，這是工資管理理念的一個最基本的問題。

薪資福利要求

在相當多的公司裏，薪資福利計劃一經制定，就許多年“躺”在上面睡大覺，很少有人花心思去想想這些計劃執行起來有什麼問題，是否是員工需要的，哪些方面可以改進，福利計劃激勵員工的效果怎麼樣。這就需要有專人負責改進已有的薪資福利計劃，並根據需要去研究和開發新的項目。

要做好薪資福利工作大致有三項要求：

圍繞企業的經營管理和業務效益展開。工作方向、內容、方法要與業務重點和經營戰略相一致。

案例

娛樂費的使用，企業一般可能直接發現金給員工，這是一種做法；另外也可以組織大家旅遊或者別的活動。這怎麼跟企業的經營活動及管理結合起來呢？如果是一個高科技企業，員工的工作節奏很緊，怎麼樣用好娛樂費，讓大家能夠有一個比較好的身體，能以良好的身心投入到工作中來，這就是娛樂費應該花的方向。比如有的企業在週末安排娛樂，安排俱樂部健身，用半天的時間去從事這些活動，大家除了交流之外，還有一個休息恢復的效果。這樣的安排就直接起到支持業務的作用。其實所有的薪資福利工作都應該有這樣的想法和做法。

績效導向

各種類型的薪資工資都要與員工業績或績效要素相掛鉤(績效要素,如技能、工作表現)。福利項目也可以與員工基本工資掛鉤或與某些績效要素掛鉤，如醫療保險、員工休假分別與員工個人的基本工資和工齡相聯繫。

市場導向

結合一年一度的市場薪資福利調查，明確並保障企業在人力資源市場的戰略定位。

戰略定位的內容是，工資標準在市場上是要保持中間位置，還是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服務，還是隻提供一般水平的福利。雖然這是針對市場和相對於競爭對手而言的，但這直接影響到企業能不能吸引到人才和吸引到什麼樣的人才。

工資系統設計

薪資管理反映到工資結構上面，就是各個職位的工資標準。這個工資標準應該恰如其分地反映員工付出的努力。

如何才能達到平衡，使工資最大限度地激勵員工，同時又能保障企業的經濟效益呢？工資管理的原則是：在企業能承受的範圍內、在市場上有競爭力、對內員工間公平、對員工個人有意義。

基本辦法是建立企業基本的價值標準：對企業內部各類職位價值的確定→職位級別與工資、對某一時期業績的價值評定→業績工資、對各類型貢獻的價值評定→獎金。企業要做到員工之間的工資平衡就要有一個很好的工資結構。

工資系統設計的思路和方法是：工資的系統設計要圍繞職位系統的設計展開，工資結構和工資標準應針對職位制定。對企業來說，職位體系是它的基本支撐體系。

爲所有的員工提供一個公平合理工資的職位體系應具備的內容是：職位設置、職位類型、職位標準、職位要求職位體系的內容由企業業務性質和運作流程直接決定。職位描述和職位評估都必須以職位要素的確定爲前提。

要設計出合理科學的薪資體系和薪資制度，一般要經歷以下幾個步驟：

職位分析：結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

職位評價：比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；爲進行薪資調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，爲確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書爲依據。

薪資調查：薪資調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的`流失去向和招聘來源。薪資調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結構對比、不同職位和不同級別的職位薪資數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等。

薪資定位：在分析同行業的薪資數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領先策略或跟隨策略。

薪資結構設計：要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合併考慮，作爲確定一個人基本工資的基礎。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。

薪資體系的實施和修正：在確定薪資調整比例時，要對總體薪資水平做出準確的預算。爲準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因爲按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，並設計一套比較好的測算方法。

不同職位有不同職位的級別,一個是員工的級別制度，另一個是員工的寬帶制度。同一個級別，薪資的範圍大概都差不多。寬帶也是類似等級的，是比較新的概念，其特點就是把“級”的範圍定得比較寬，一個大型企業，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經理職位，有5個、6個帶別。

具體而言，工資系統設計可採用如下方法：

採用級別工資制。工資設計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的一個做法，就是根據級別來設計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但是整個級別就15個，工資系統就是按15個等級的工資系統，每一個級別，都給一個範圍，在哪個級別裏，就用哪個級別的工資範圍來發工資。

從另外一個角度來看，薪資福利管理有一個市場導向的原則，每個職位都是從市場上來的，越來越多的人才都是專業化人才，有專業化市場。這樣，給專業人才提供的薪資和報酬也是按專業化的思路來做，這是一個必然的發展趨勢。

薪酬設計方案14

一.薪水制度

一般連鎖店在薪水給付時會針對薪水付給制度的差異而有不同方式產生：

(1)固定薪水制

依據企業認定的職位價值覈定給薪標準，較常見的給薪基礎有以學歷及職務二種方式來決定薪水，採取固定月薪給付方式較多，薪水成本較易掌握，但缺乏激勵額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監督管理來督導員工工作，因此適用於一般後勤正職人員。

(2)薪水加獎金制

除固定薪水外，另行增加銷售獎金或目標達成獎金的方式，可採取高薪水低獎金或低薪水高獎金制度的設計，對於營業額及利潤的創造成效甚大，更可以通過獎金的誘因來協助管理，提升服務品質，較適用於門市營業人員。

(3)獎金制

薪水所得完全來自於獎金，沒有保障薪水，獎金高低完全決定於銷售成績或達成目標狀況，獎金須大，才足以吸引上進心旺盛的員工，但是因爲薪水的不確定性亦會使一般員工怯步，導致人員招募的不易。

(4)鐘點計薪制：

工資＝工作時數X每小時薪水，以工作時數作爲薪水計算標準，較適用於兼職人員，一般有兩種給薪計算方式：

固定工時薪水：固定每小時薪水多少錢，此方式計算與管理都比較容易. 差別工時薪水：一定時數內的每小時薪水較低，超過一定時數後，則給予較高的時薪，此方式可吸引員工延長工作時數的意願。

另外也可針對工作累計達一定時數的員工，給予調薪的辦法，此方式對於穩定工作具有誘因。此外連鎖店在運用鐘點計薪人員時，有的由總部統一確定薪水，有的授權店長有固定調幅的彈性給薪權限,應因區域市場需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權程度而定。

(5)論件計酬制：工資＝生產件數X每件工資額，較適用於商品包裝，裝配等計件性的工作。

二.獎金制度

獎金制度的設計應讓員工清楚易懂，衡量標準應以利潤增加、成本減少及服務品質提升爲考慮，對於銷售增加及成本減少均應兼顧，以避免單一層面的考慮，造成實際利潤損失，如費用減少的獎金制度，可能在降低費用成本之後，反而使得銷售衰退，導致利潤減少則得不償失；另外在獎金分配方式上，可考慮依其職位貢獻度及員工績效表現來分配,應避免平均式的分配方式，另外獎金制度設計的可達成率，應維持在70— 80％，可達成率太低易失去激勵性，可達成率太高則被視作固定薪水，都可能喪失獎金的.激勵精神，一般常見的獎金方式如下：

(1)固定獎金方式

採用固定月數的年終獎金，與公司營運績效及員工績效無關，發放方式雖然明確易懂，卻最無激勵效果，會被員工視同固定薪水所得。

(2)依公司營運狀況決定方式

獎金金額依公司年度營運狀況而定，將員工績效表現及員工職稱列入發放參考，一般採取年度發放方式，但必須考慮時效太長而產生部門營運無法展現，員工對部門目標不易形成共識，對獎金髮放方式不易清楚，激勵的立即性較弱。

(3)依照部門目標達成狀況決定

依照部門目標設定提升比例金額發放，採取每月或每季目標達成便立即發放，能形成部門內部共識，並依照員工工作表現發放，較具激勵效果，尤其適用於營業部門。

一般營業門市常用的幾種公式如下：

獎金金額＝(實際達成營業額—目標設定營業額)×提升比例

獎金金額＝(實際達成淨利—目標設定淨利)×提升比例

獎金金額＝(目標設定費用—實際產生費用)×提升比例

獎金金額=(實際達成淨利—目標設定淨利)x管理績效數x提升比例

管理績效可依據各公司對管理要求減去未滿足要求的扣除金額，如盤損率、壞品率、人員流動率、顧客抱怨率等。

獎金金額=各項管理數總額x固定金額

各項管理數可包含營業額達成率、費用率、迴轉率、盤損率等。

三.福利制度

各公司可視其營運狀況，財務負擔能力及員工需求，決定其福利制度項目，一般常見的福利制度如下：

(1)保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及其它保險等。

(2)休假：國內外旅遊招待或補助、休閒俱樂部會員卡、社團活動、員工休閒中心等。

(3)補助：婚喪喜慶補助、子女教育補助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節慶福利品等。

(4)進修：在職進修、國內外研修考察、學分選讀、在職碩士等。

(5)獎勵：分紅獎金、員工入股、資深員工獎勵、退休金等。

(6)其它：員工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導、法律服務、兒童托育、主管配車及停車位提供等。

薪酬設計方案15

所謂薪酬體系是指薪酬的構成，也就是一個人的工作報酬是由哪些部分構成的。一般來說，企業員工的薪酬主要有基本工資、獎金、津貼與補貼、福利等。構建現代企業薪酬體系之目的就是爲了引導職工更好地進行企業生產經營活動，從而爲更好地提升企業利潤作爲貢獻。有鑑於此，形成一整套富有成效的薪酬管理體系，這對於企業人力資源管理將發揮關鍵性的作用。當前，我國大部分企業對於薪酬體系之理解較爲陳舊，未能對薪酬管理體系實施全面的戰略性謀劃。在我國經濟快速發展與大力提升國際競爭力的情況下，必須加強現代企業的薪酬體系建設。

一、企業薪酬體系的基本構成

1.基本工資。基本工資是指單位每個月支付給職工的勞動性報酬，也是其薪酬待遇中最爲穩定的組成部分。這一部分的設置是否合理，將直接影響企業總體薪酬管理體系的穩定程度。企業一般都會爲其內部的各個崗位明確相應的價值，依據當前勞動力市場所體現出來的供求關係，並結合職工本人的技術能力、付出程度、工作難易程度、所需承擔的責任大小以及工作環境等各種因素，從而明確固定工資的金額多少。可以說，基本工資是薪酬管理體系當中最爲基本的一種薪酬支付方式，能夠反映出企業所具有的文化特徵，也是判斷該企業的薪酬管理制度是否公正、合理，是否符合國家或者當地政府所出臺的現行最低工資標準。比如，對於從事施工的企業而言，公司的高層管理人員可實施和年度經營業績相匹配的年薪制，而管理人員與技術人員可實施崗位工資制，工人可結合實際使用計時工資制或者計件工資制。此外，企業所急需的人才則可實施特聘工資制。

2.獎金。獎金把薪酬和職工崗位績效密切聯繫起來，可視爲是對職工固定工資所進行的調整。薪酬體現出職工的工作業績，這一部分就被稱爲績效獎金，而體現出企業經濟效益的部分被稱爲效益獎金。假如企業不設立績效獎金與效益獎金，企業的薪酬體系就會和職工的工作成績與經濟效益出現脫節，而績效獎金與效益獎金則可以月度或季度、年度爲單位發放，績效獎金必須和職工的工作成績緊密結合。

3.津貼與補貼。企業應當合理地設置津貼與補貼，這主要是對內部一部分特殊工作以及特殊崗位所進行的一種補償。與此同時，還要相應地提升企業薪酬體系所具有的靈活性。一般來說，企業可以設立的津貼與補貼有崗位津貼、交通補貼以及通信補貼等。

4.福利。因爲福利品種之設計是否合理，直接關係到企業當中的各位職工所具有的具體利益，這不僅對於企業目前的短期利益會產生影響，而且還會直接地影響到企業以後的長遠利益。因此，必須制定出符合企業實際情況與發展現狀的福利體系，這是企業以及本企業全體職工都共同關注的課題。目前，企業福利產品主要是由國家的法令來進行強制推行的，主要是一些法定福利。鑑於時代在不斷髮展，職工的需求也將越來越多元化，而不同的職工也會有各不相同的需求，以往那種統一化的福利已經難以滿足大多數職工之要求。因此，必須認真實施彈性福利產品之開發，從而提供更爲多樣化的福利，以提升職工羣體的福利選擇權利，讓福利之效能實現最大化，從而提高職工對於企業所具有的凝聚力。企業爲了讓更多優秀人才能夠積極加入，能夠提供一套符合本企業實際的非法定性福利措施，從而作爲對國家統一福利項目所提供的有益補充，比如職工健康保障計劃、非工作時間帶薪假期、職工培訓費用報銷、飲食福利等。

二、企業薪酬體系的設計原則

1.合法原則。合法原則是一切企業制定所有制度都要實施的重要原則，而薪酬制度之設計自然也是這樣的，例如，國家所規定的最低工資標準、養老保險等規定均是企業落實薪酬制度之重要依據。

2.公平原則。企業薪酬制度一定要是公平的，而公平性可以說是企業薪酬管理體系之基礎，也是企業激勵作用得以順利實施的重要保障，而企業薪酬所具有的公平性主要體現在個人公平、內部公平以及外部公平等不同方面，也就是說，職工不但要將自身所得到的報酬與所進行的努力進行比較，還會將自身與企業中的其他職工或者外部同行進行比較。職工對於企業所付出報酬之滿意度將直接涉及到職工所具有的工作態度與對企業之忠誠，當企業職工覺得報酬公平之時，才能產生滿意的成效，進而才能激發出企業職工的工作積極性與主動性。

3.激勵原則。心理學家馬斯洛所提出的需要層次理論將人類需求分成五個層次。按照該理論的解釋，假如瞭解到被激勵者所追求的需求而且全力以赴地去加以實現，如此就能夠較爲容易地實現激勵之目的。可見，企業在設計薪酬體系時完全可借鑑該理論，比如，在進行薪酬設計時，可以分別設計出各個不同的薪酬標準，從而激勵職工爲了實現自身需求而積極工作，這樣就能更好地提升職工的薪酬等級。那些積極開展工作，業務能力強的職工能夠得到較高的報酬，反之，那些工作業績較差，而且還不思進取的職工，則可以降低其薪酬標準的方法進行警告。此外，還可適當增加企業職工薪酬結構當中的可變薪酬之比例，從而爲職工提供了更大的發展空間，實現運用薪酬以激勵職工努力工作之目的。

三、企業薪酬體系的構建方式

1.實施薪酬調查。開展薪酬調查可以說是企業薪酬設計當中最爲重要的一個組成部分。開展調查之目的在於依據本地區與本行業的實際薪酬情況，從而制定與調整本企業所應當實施的薪酬標準和結構，這樣就能讓企業具有更大的市場競爭能力，保障企業薪酬管理體系具有外在的公平性。這一體系所能夠解決的是薪酬對外競爭力以及對內公平等問題，這是全部薪酬體系設計之重要基礎。唯有進行了客觀、公正、詳盡的薪酬調查，才能讓企業的薪酬設計儘量實現有的放矢，從而更好地發揮出企業薪酬的激勵性功能，進行薪酬個性化與更具針對性之設計。一是要對企業的薪酬狀況開展調查。企業可以進行科學規範的問卷調查，主要是從薪酬水平應當實現的三個公平，也就是內部公平、外部公平以及自我公平等角度來了解當前企業薪酬體系當中出現的主要障礙和造成這些障礙的原因所在。二是實施企業薪酬標準調查。企業人力資源管理部門應當注重於蒐集本地區中同行業職工的薪資發展情況、薪酬結構的差異、各個不同崗位與級別職位薪酬變化的數據、企業的獎金與福利情況、企業出臺的長期激勵措施和今後薪酬形式分析等各類具體信息。三是要進行薪酬影響因素的調查。應當着重考慮到企業薪酬所具有的各種外部影響因素，比如我國宏觀經濟發展狀況、通貨膨脹情況、本行業具有的特點、行業競爭現狀、人才供應情況。同時，還應當考慮到企業內部的各種影響因素，比如，盈利能力、支付能力、職工素質情況、企業人才需求情況與招聘難易程度等。四是要開展薪酬政策、增長率以及崗位設置等情況的詳細調查。要通過調查來了解涉及到企業薪酬福利有關的政策標準，企業目前的薪酬情況、增長情況、組織結構與詳細崗位設置等等。五是要開展企業職工的薪酬滿意情況調查。要通過這些調查以瞭解職工對於企業薪酬管理所進行的評價與期望值等等。

2.找準市場定位。企業的薪酬體系是否合理，在整個同行業市場當中的薪酬情況具有相當大的吸引力，這樣一來，企業薪酬才真正具備一定的競爭力，這樣就能儘量吸引更加優秀的人才。一旦企業的薪酬比市場標準顯著偏低。這一方面將導致職工的嚴重流失，不利於穩定本企業內部那些能力與素質都比較強的職工，一旦難以得到其所期望得到的薪酬，他們就十分容易地在積累相應的經驗之後再到其他企業工作。另一方面也會導致高素質人才望而卻步，由此而造成企業在持續招聘新職工來滿足運行需要之同時，又出現了老職工的不斷離職這一不良傾向，這對於企業的人力資源管理將是一種非常大的浪費。爲了對市場進行合理的定位，就一定要在明確職工薪酬標準之時維持合理的度，不僅不能更多地進行支付而導致成本的增加，而且也不能更少的支付，無法保持如今企業發展所應當維持的人力資源狀況，持續提高對外競爭實力。爲了實現這一目標，企業應當實施人工成本之核算，通過對人工成本進行覈算，企業應當瞭解到自身使用勞動力所需要付出之代價，從而找到一個適合人工成本的投入點與產出點，以實現用最小投入來得到最大經濟效益，而且還能調動職工主動性之目的。

3.明確薪酬導向。薪酬導向之確定是薪酬體系設計的重要前提。爲了全面瞭解當前企業的薪酬管理狀況，要以此爲基礎，明確薪酬分配之標準與原則，從而明確本企業的具體分配政策和導向。比如，不同的層次與系列的職工收入差距之標準，薪酬組成以及各個部分之比例。薪酬導向之確定主要可分爲水平策略、結構策略以及模式策略等諸多方面。企業所選擇的薪酬水平策略有市場領先、市場跟隨以及成本導向等策略；薪酬結構策略則具有高彈性、高穩定和調和型策略；模式策略則分別有以職位、以能力、以業績爲中心等三種具體模式。在實施過程中，企業最後要選擇哪一種策略，應當做到具體問題具體分析。

4.進行職位評價。實施職位分析以及評價是實施企業薪酬設計的基礎性環節。對企業的職位進行分析和評價，重點是對工作實施重新設計，從而減少那些不必要設置的崗位，並且落實相應的崗位規範，制訂出組織結構圖以及職位說明書。職位評價的重點在於落實好薪酬所具有的對內公平性要求。評價主要有以下兩個目的：其一是對企業中的各重要職位的.重要程度進行分析，以得出具體的職位等級重要性排列；其二是要爲薪酬調查形成統一和標準化的崗位評價標準，從而消除各企業之間出於職位名稱之差異，或者雖然職位的名稱一致，但是具體的工作要求與內容有所不同而造成的崗位難易程度差別，讓各個不同崗位間能夠具有可比較性，進而爲保障企業崗位工資之公平確定良好的基礎。這是實施職位分析自然而然所產生的結果，同時又將崗位說明書作爲實施的依據。其主要步驟有：緊密結合企業現階段的經營目標，通過實施業務分析與人員分析，進而確定各個職能部門的職責、各職位的職責，並進行具體職位職責的詳盡調查與分析，最後再由職工個人、職工直接領導、企業人力資源部門領導來共同做好職位說明書的制定。

5.建立薪酬體系。在以往傳統的企業等級薪酬結構之下，企業職工的薪酬增長水平一般都是取決於其個人的職務是否能夠提升，而不是取決於其能力是否得到了提高，這是由於即便其能力已經達到了相當高的一個水平，然而，只要該企業中尚未出現其合適崗位之空缺，該職工依然難以得到一個比較高的薪酬標準。如今，企業應當轉變觀念，努力做到技術和管理並重，建立起能夠滿足職工提高薪酬的多元化發展途徑。這新型企業薪酬體系設計的思路中，職工不需要將全部注意力集中到升職上，而是可以更多的關注企業所需技術能力，只要技能得到提升，同樣能夠得到合理的報酬。這樣一來，職工就不再需要爲了一點薪酬的提高而耿耿於懷於自身職位的晉升問題，這樣就能向廣大職工尤其是基層技術類職工傳遞出以績效與能力爲重的企業文化，這樣也能培養出高素質的團隊，進而提高本企業的向心力與市場競爭力。同樣，實施以能力爲導向的薪酬體系還可以激勵優秀人才安心於自身工作，而不必一門心思地去謀取報酬較高的管理崗位。

綜上所述，當前社會的競爭實質就是人才競爭，而現代企業的薪酬體系對於人才競爭而言具有極爲重要之影響，尤其是當企業從快速成長期朝管理整合期發展階段中，薪酬體系已經成爲制約企業進一步發展的難題，因而必須強化薪酬體系建設，從而提升企業管理層與員工的工作積極性，進而實現企業職工權益和公司發展之共贏。一套適合於企業自身發展現狀的薪酬體系能夠很好融入企業人力資源管理之中，對企業的生產經營產生極大的促進作用。