關於薪酬設計方案

爲確保事情或工作高質量高水平開展，預先制定方案是必不可少的，方案指的是爲某一次行動所制定的計劃類文書。那麼我們該怎麼去寫方案呢？以下是小編整理的關於薪酬設計方案，歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。

關於薪酬設計方案1

有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行爲例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。

一、總體收入構成

AB員工收入總體上包括以下幾個組成部分，並根據不同崗位作業方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。

（一）基本工資，主要反映員工的知識、技能和經驗等因素，是依據員工的能力和素質確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。

（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決於當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作爲確定崗位津貼等級的依據，採取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。

（三）獎金，是依據員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元，包括年度獎金、業績提成獎、項目獎等三種形式。

（四）附加工資，附加工資是AB正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。

二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學歷職稱工資 + 年功工資

+ 福利性補貼

（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，並隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費 = 340元。

（二）學歷職稱工資是根據不同學歷和職稱的價值進行比較，並遵循就高不就低的'原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。

（三）年功工資體現員工對公司忠誠、工作經驗積累的價值認可，主要依據員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日爲界限計算到年。

1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準

2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準

（四）福利性補貼參照國家規定實行的各種福利和補貼

三、確定崗位津貼的原則

（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤；

（二）以崗位價值爲主、技能因素爲輔，崗位與技能相結合；

（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓勵不同專業人員專精所長。

四、崗位津貼的晉升通道

爲給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質將崗位劃分爲職能職系、業務職系和研發職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。

1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分爲事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；

2）研發職系：涵蓋主要從事運作研發、投行研發、信託產品研發等工作的崗位，分爲初級研發崗位、中級研發崗位和高級研發崗位；

3）業務職系：上述兩職系之外的崗位。分爲初級業務崗位、中級業務崗位和高級業務崗位。

五、員工初始崗位津貼等級的確定

（一）崗位分檔分級。依據崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級。

（二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件 崗位等級分佈圖》。

（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。

（四）崗貼的調整：新的工資體系實施後實行整體調整與個體調整。個體調整根據年度考覈結果和員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。

六、獎金包括年度獎金、業績提成獎、項目獎三種形式。

（一）年度獎金與AB年度經營情況、年度考覈結果掛鉤，是在AB取得一定的整體經營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨羣工作部、法律稽查部、投資管理部。

（二）業績提成獎專門針對與信託產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業務部門員工，體現銷售/營銷人員、資本運作人員的業績與能力，考覈、獎勵方式根據部門業務特點區別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例係數根據每年實際經營情況擬定。適用對象爲機構信託部、個人信託部、公益信託部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信託部、投資銀行部、信託理財部和資產經營部的部門員工

（三） 項目獎主要針對從事產品/市場研發的市場發展部，以及以項目運作爲主的投資銀行部。對於可以單獨評價考覈的項目，爲鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊爲業務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇於創新。

七、獎金髮放的原則

（一）獎金以部門/項目組爲單位提取，由部門/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經考覈後進行二次分配。

（二）公司依據上半年經營指標完成情況，酌情考慮下半年預發部分當年獎金。

八、附加工資

附加工資= 一般福利 + 醫療保險 + 失業保險 + 養老保險+ 住房公積金

（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節日期間發放的過節費和其他實物形式的收入。

（二）醫療保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

（三）失業保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

（四）養老保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

（五）住房公積金由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

考覈對於薪酬的影響考覈與薪酬直接相關。季度考覈結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的實發額度；年度考覈影響員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考覈結果表現爲個人的季度考覈係數和年度考覈係數以及部門的考覈係數

九、高管人員的薪酬體制

年薪制的收入結構收入整體構成= 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經理、副總經理承擔的經營業績確定。年底根據經營情況，按照不同的比例發放。

年底年薪補足是根據經濟考覈指標完成情況決定的實發年薪總額扣除月收入後的部分。年底年薪補足= 經考覈確定的年薪總額 - 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經理、副總經理超額完成經濟指標後由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算。扣除月收入的剩餘部分，年底根據考覈指標完成情況計算，下年初發放。

關於薪酬設計方案2

薪酬基賜標準設定

員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一、達到崗位任職要求；第二、按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但說明究竟什麼是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書，任職說明及績效考評指標等一系列基礎性工作。

人力資源部門首先需要分解公司經營活動，確定相應的工作崗位，並以職務說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。有了職務說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務說明書所描述的職責開展自己的工作。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。

同時，爲了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態度考評指標等。公司通過考評員工在崗位上的工作業績表現，確定其爲公司業績做出的貢獻，進而確定員工獎金的發放比率。員工可能超出崗位對業績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業績考評結果是確定崗位業績獎金的基礎。

薪酬結構和薪酬設計

基於職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業績薪酬+福利等形式。

固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。

內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1）崗位對知識技能的要求2）崗位對解決問題能力的要求3）崗位承擔責任的大校人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異範圍，並設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來。

其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時瞭解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態競爭力。

但是，由於崗位價值評估不可能完全準確，企業往往引入業績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。業績薪酬主要指由員工業績考評成績確定的業績獎金從事相同工作的員工由於業績表現不同最終導致收入可能有較大差異。

除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發放年終獎金。

福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩衝員工對固定薪酬和業績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數外資企業就是通過提供優惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應參考其他企業的福利水平制定公司福利制度。

員工發展和薪酬提升

合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，爲員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。

我們一般將崗位分爲技術類、管理類、業務類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業發展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發展適應公司的`發展，將對薪酬的期望與自身職業發展結合起來，從而實現最大的激勵效果。

同時，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨着工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考覈獎懲體系爲核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工儘可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應是一次性的，而應是定期的，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓勵每個員工奮發向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。

薪酬設計的要點，在於“對內具有公平性，對外具有競爭力。”

建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解爲員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這裏想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在後續文章中做更多介紹。

要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是爲進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，爲確保工資的公平性奠定基礎它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書爲依據。

職位評價的方法有許多種。比較複雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，並給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是採用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的諮詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助於解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發工程師並不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重於技術難度與創新能力，後者注重於管理難度與綜合能力，二者各有所長。

大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調查

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委託比較專業的諮詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查諮詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有採用相同的標準進行職位評估，並各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

第四步：薪酬定位

在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因爲品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

在薪酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個採用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因爲薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。

第五步：薪酬結構設計

報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什麼原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業的薪酬措施往往不同於成熟的官僚化企業。IT企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。

許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合併考慮，作爲確定一個人基本工資的基礎。

職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作爲這個區間的中點，然後根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高於中點20%，下限可以低於中點20%.

相同職位上不同的任職者由於在技能、經驗、資源佔有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻並不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨着技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工爲企業所創造的經濟價值相聯繫。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。

不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低於最低限或高於最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對後者則少調甚至不調等等。

第六步：薪酬體系的實施和修正

在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，爲準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因爲按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，並設計一套比較好的測算方法。

在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。

爲保證薪酬制度的適用性，規範化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。

依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。儘管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配製度，將會適得其反。

關於薪酬設計方案3

有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行爲例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。

一、總體收入構成

xx員工收入總體上包括以下幾個組成部分，並依據不同崗位作業方式、工作特點、技術含量凹凸等進行不同的組合。

（一）基本工資，主要反映員工的學問、技能和閱歷等因素，是依據員工的力氣和素養確定的共性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。

（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決於當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作爲確定崗位津貼等級的依據，選擇實行一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。

（三）獎金，是依據員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元，包括年度獎金、業績提成獎、項目獎等三種形式。

（四）附加工資，附加工資是xx正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。

二、基本工資

基本工資=基本生活費+學歷職稱工資+年功工資+福利性補貼

（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，並隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費= 340元。

（二）學歷職稱工資是依據不同學歷和職稱的價值進行比較，並遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。

（三）年功工資體現員工對公司忠誠、工作閱歷積累的價值認可，主要依據員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日爲界限計算到年。

1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標準

2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標準

（四）福利性補貼參照國家規定實行的各種福利和補貼

三、確定崗位津貼的原則

（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤；

（二）以崗位價值爲主、技能因素爲輔，崗位與技能相結合；

（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓舞不同專業人員專精所長。

四、崗位津貼的晉升通道

爲給不同崗位員工供應合理的晉升空間，依據崗位性質將崗位劃分爲職能職系、業務職系和研發職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。

1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分爲事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；

2）研發職系：涵蓋主要從事運作研發、投行研發、信託產品研發等工作的崗位，分爲初級研發崗位、中級研發崗位和高級研發崗位；

3）業務職系：上述兩職系之外的崗位。分爲初級業務崗位、中級業務崗位和高級業務崗位。

五、員工初始崗位津貼等級的確定

（一）崗位分檔分級。依據崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[ ]級。

（二）依據崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的`檔次等級上，形成《附件崗位等級分佈圖》。

（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。

（四）崗貼的調整：新的工資體系實施後實行整體調整與個體調整。個體調整依據年度考覈結果和員工的聘任職務等級來準備崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。

六、獎金包括年度獎金、業績提成獎、項目獎三種形式。

（一）年度獎金與xx年度經營狀況、年度考覈結果掛鉤，是在xx取得確定的整體經營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場進展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、方案財務部、黨羣工作部、法律稽查部、投資管理部。

（二）業績提成獎特地針對與信託產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業務部門員工，體現銷售/營銷人員、資本運作人員的業績與力氣，考覈、嘉獎方式依據部門業務特點區分式對待，具體嘉獎金額依據部門、個人銷售收入、運作盈利的確定比例來確定，比例係數依據每年實際經營狀況擬定。適用對象爲機構信託部、個人信託部、公益信託部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信託部、投資銀行部、信託理財部和資產經營部的部門員工。

（三）項目獎主要針對從事產品/市場研發的市場進展部，以及以項目運作爲主的投資銀行部。對於可以單獨評價考覈的項目，爲鼓舞部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊擔當某一項專項工作時設立項目獎金，嘉獎對象是整體部門/團隊。以鼓舞部門/團隊爲業務部門、客戶供應有效支持和服務時集思廣益、勇於創新。

七、獎金髮放的原則

（一）獎金以部門/項目組爲單位提取，由部門/項目組負責人依據下屬的具體年度/項目期內具體表現經考覈後進行二次支配。

（二）公司依據上半年經營指標完成狀況，酌情考慮下半年預發部分當年獎金。

八、附加工資

附加工資=一般福利+醫療保險+失業保險+養老保險+住房公積金

（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節日期間發放的過節費和其他實物形式的收入。

（二）醫療保險由公司與員工各擔當一部分。具體數額參見國家有關規定和xx相關政策。

（三）失業保險由公司與員工各擔當一部分。具體數額參見國家有關規定和xx相關政策。

（四）養老保險由公司與員工各擔當一部分。具體數額參見國家有關規定和xx相關政策。

（五）住房公積金由公司與員工各擔當一部分。具體數額參見國家有關規定和xx相關政策。

考覈對於薪酬的影響考覈與薪酬直接相關。季度考覈結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的實發額度；年度考覈影響員工的獎金支配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考覈結果表現爲個人的季度考覈係數和年度考覈係數以及部門的考覈係數

九、高管人員的薪酬體制

年薪制的收入結構收入整體構成=月收入+年底年薪補足+年度超額獎金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額依據年初總經理、副總經理擔當的經營業績確定。年底依據經營狀況，依據不同的比例發放。

年底年薪補足是依據經濟考覈指標完成狀況準備的實發年薪總額扣除月收入後的部分。年底年薪補足=經考覈確定的年薪總額- 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經理、副總經理超額完成經濟指標後由公司直接嘉獎的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算。扣除月收入的剩餘部分，年底依據考覈指標完成狀況計算，下年初發放。