從“惠普之道”到“車庫法則”

文/靳菁

“惠普之道”源遠流長。然而，經歷了半個多世紀的歷程，當“惠普之道”這根接力棒傳到卡莉手中時，她發現很多人卻敝帚自珍，這不是“惠普之道”的精髓，而是“人們多年來形成的、被冠以惠普之道、而實際上是曲解了惠普之道的壞習慣”(卡莉語)。

舉例而言，惠普之道鼓勵人與人之間要互相信任和尊重。於是有人就說，既然要信任和尊重每一個人，在做決策時就應該徵得每一個人的同意才行。可是這樣做無疑延誤了決策時間，拖慢了惠普競爭的腳步。卡莉上臺之後摒棄陋習，她說：“既然大家互相都能信任對方，就應該推舉一個人，讓他做決定，給予這個人充分的信任。”

以前的惠普歐洲公司有17位工程師，專門負責每50小時向員工發一次薪水。這是當年戴維留下的習慣，因爲歐洲人消費習慣很隨意，所以戴維用這種辦法幫助員工理財。但是現在顯然不需要這麼做了，17個工程師也有點大材小用。還有，根據“家傳”的慣例，惠普公司爲員工配車只選福特等幾個牌子。孫振耀評價這些現象說：“惠普之道沒有錯，價值觀是永恆的，但是實現價值觀的方法不是永恆的，方法是有階段性的，在不同的時段裏面有不同的好方法。我們的錯誤就在於，時間已經是21世紀，而上世紀60年代的方法還在用，現代的方法反而不用。而且很多老惠普人都出於某種感情緊緊抓住這些陳規不放。”

因此改革還引發了一次重新洗腦的過程，正如惠普亞太區總裁蓮蕭思女士所言：“惠普的改革說到底是員工思維方式和觀念的轉變，做不到這一點，改革便無從談起。”

爲了顯示改革的決心，惠普改變了沿用多年的企業識別標誌，把惠普之道中最可貴的基因--企業創始人所倡導的`創新(Invent)精神作爲新的文案。

以卡莉爲首的惠普高層管理者還爲惠普之道編寫了一套更具體而細微的闡釋，這就是隨惠普調整而得名的“車庫法則”。惠普公司創建於戴維家的車庫，惠普公司至今認爲，只有客戶需要的產品和服務才能出得了車庫。車庫法則的意思就是創新、創新、再創新。孫振耀對車庫法則的定義就是“原來的核心價值觀，加上創新的行爲準則”。車庫法則將新惠普與公司創始人的精神和初衷結合在一起，是惠普之道在新世紀的重新表述。“每日重溫法則可以提醒我們，成爲一個具有超凡精神的、能贏得市場競爭的電子化公司意味着什麼，以及成爲惠普的一員又意味着什麼。”(原載《計算機世界》)

惠普之道

企業價值

我們信任並尊重個人，爲客戶和社區做貢獻，不折不扣的正直，團隊合作，創新。

公司目標

爭取足夠的利潤以支持公司的增長，並且提供實現公司其他目的的資源。爲客戶提供最高質量的產品和服務並給客戶帶來最大的利益，從而贏得他們對惠普的尊重和忠心。公司參加的領域應能夠發展和擴大公司的技術和客戶，提供持續增長的機會，並使公司能做出人們需要的和有利潤的貢獻。我們的增長只應受限於利潤以及開發滿足客戶需要的有創新性的服務及產品的能力。幫助惠普人分享其爲之努力所獲得的成功，爲員工提供良好的工作環境，承認員工的成就;使員工獲得一種工作滿足感和成就感。在實現公司既定目標的同時，允許員工行使最大的工作自主權，從而培養他們在工作中的積極性和創造性。在我們從事經營活動的每個國家、地區中，要使惠普之道成爲一種經濟財富、知識財富和社會財富，以盡我們對社會應負的責任和義務。

經營策略及管理方式

包括走動式管理、目標管理、開放式管理、公開交流。

車庫法則

相信自己能夠改變世界

高效工作，工具箱永不上鎖，隨時爲我所用

懂得何時獨立工作，何時互相協作

不僅分享工具，更要分享思想

信任自己的夥伴

拒絕空談，拒絕官僚

因爲，這裏拒絕所有的荒謬

工作的優劣讓用戶來判斷

新奇的想法並非就是壞想法

嘗試一種新的工作方式

每天都須做出貢獻，否則，車庫將永遠是車庫

相信事在人爲，只要同心協力

不斷地創造