薪酬不僅是給員工的工資

A食品公司是一家國有控股公司，近三年來均以40%的速度發展，2002年底即將上市。此時，公司領導層深刻地意識到：借上市機會，對企業進行全面再造，增強企業的核心競爭力，比上市融資的意義更爲深遠。爲此，特委託諮詢公司對企業進行全面診斷。

薪酬體系診斷

通過兩週的數據分析和深度調查，我們明確了該公司管理中最爲薄弱的環節和員工反映最爲強烈的是薪酬制度。要點如下：

1、整體薪酬水平和市場是一種“反向”關係

一般可替代性強的員工薪酬水平高於市場水平，而關鍵技術人才和中高層管理人才遠遠落後於市場水平

2、收入差距沒有拉開

從曲線走向可以看出，A公司的工資曲線基本上是趨於平滑的`，不同等級崗位之間的差距很小，而市場工資曲線比較陡，關鍵人才的收入水平明顯高於一般員工。

收入差距沒有拉開的表現有兩個方面：橫向看，儘管都是同一層面的管理者，但崗位重要性明顯有差別，而A公司實際上沒有對此加以區別;縱向看，不同崗位之間的工資差距過小。

3、和業績相關的收入所佔比重太小

總起來看，和業績掛鉤的收入佔總收入的10%，也就是說，幹好幹壞，收入沒有多大的差距。

薪酬體系再造思路

通過診斷判斷，A公司的薪酬體系在很大程度上延續了傳統國企的做法。在考慮A公司企業文化特點和改革阻力的基礎上，我們提出瞭如下改革思路，作爲A公司薪酬再造的基本原則：

1、崗位在企業的相對價值作爲確定工資的主要依據;

2、大業績工資的比重;

3、業績工資的發放要和業績考覈真正實現合理掛鉤;

4、薪資水平要逐步和市場接軌;

5、遵照分層分類的設計思想，對不同崗位類別區別對待。