hr人力資源面試技巧

運用傳統的面試方法往往會不可避免地出現一些問題，使面試達不到預期的目的，甚至不能爲企業招聘到合適的人才，從而造成了大量的浪費。因此，企業有必要對招聘和麪試的方法進行創新，力求用合適的方法獲得急需的人才。以下是本站小編收集的hr人力資源面試技巧，僅供大家閱讀參考!

hr人力資源面試技巧

一、如何靈活運用面試題目

1.面試中的尷尬局面

目前，考官在面試中正經歷着一種越來越尷尬的局面，即應聘者的反測試能力越來越強。追本溯源，是面試題目類型的高度模式化和統一評價標準的缺失使然。

所謂高度模式化，是指不同企業的人力資源部門經常向應聘者提相同或相似的問題。其中的典型是，"你爲什麼願意來我們企業來工作?"應聘者對此早有準備："貴企業太好了!貴企業發展前途光明!貴企業……"此類題目通常在網上能找到數種"標準答案"，僅依招聘崗位的不同有微弱變化。

統一評價標準的缺失：

儘管不同企業的招聘人員資質有差異，水平有高低，卻往往都會煞費苦心地設置一套標準化表格，涵蓋了面試中要參照的各項指標、提問的所有題目、對應聘者的評分表等。但事實上，面試者在評分時，基本上依然各自行事，業務部門主管進行面試時尤爲明顯。

從表面上看，是因爲招聘人員可採用的面試方法太少;但探究深層原因，是統一評價標準的缺失所致，即招聘人員在面試過程中無法準確地把握評價點的所在。由於缺乏相關專業化訓練，通常在給應聘者評分時會基於個人經驗而行。

2.面試題目的常見類型

根據題目設計的角度，招聘人員可將傳統面試中常見的問題分爲六種類型：

導入性問題

所謂導入性問題，是指考官在面試開始之前，以閒聊的方式嚮應聘者提問。例如，"你叫什麼名字?""你是哪個學校畢業的?""你家住哪兒?"等等。對於這種類型的問題，應聘者往往可以不經思考就給予應答。

導入性問題的設計初衷是創造比較融洽的面試氛圍，消除應聘者的緊張情緒。由於時代的迅速發展，已經難以發揮其應有作用，相反，應聘者似乎已經不是很緊張，考官卻陷入憂慮：如果對應聘者判斷不準確怎麼辦?

在新的環境下，考官應當賦予導入性問題新的功能，抓住它們使應聘者消除心理防範的特點，一招制敵，彰顯考官水平的高下。

(1)【案例】

"簡單問題"不簡單

某化工企業要招聘一名市場總監，對應聘者的要求是：在該行業有五年以上工作經驗，並有三年以上市場總監經驗。最關鍵是要有比較成熟的客戶羣，最好掌握大量外地客戶資源。崗位年薪是60萬-70萬，因而吸引了大量應聘者。最後，企業選取某獵頭公司推薦的一名應聘者進行面試。

考官首先從導入性問題入手，與應聘者閒聊。通過簡短的提問，他得知應聘者的基本情況：家住得較遠，坐了兩小時地鐵前來面試，其愛人是護士，有個一歲半的孩子，父母都在老家。考官做出如下判斷：對於一個在該行業浸染多年，年薪能達到60萬-70萬，有固定客戶羣的高管來說，首先，居住地不應該在離市區偏遠的地區;其次，有高管經歷的人到其他單位面試應當非常正式，即使不開車也要打車，否則其職業素養值得懷疑。

考官建議企業重新對應聘者進行背景調查。果然，儘管該應聘者確實擔任過某企業的市場總監，但上任才一年，渠道尚未建立，並且原來主要做技術方面的工作，後來涉足市場部門，實際上遠未達到招聘要求。正是通過幾個看似簡單的導入性問題，這位專業性很強的考官就看出了應聘者的深淺。

簡單問題看優勢

中國移動曾在某高校招聘客戶經理，要求應聘者應變能力突出。考官在對衆多應聘者目測後發現，有個小夥子儘管穿着不太得體，但雙目炯炯有神，骨子裏透着精明，便決定對他進行考驗，要求其用一分鐘時間做簡單的自我介紹。

在對方介紹到一半時，考官突然打斷，讓他以"1、2、3"爲題重新介紹。小夥子馬上回答道，他在校期間曾獲得一項國家級獎勵，參加過兩次較大的社會實踐，交到三個非常好的朋友。足見其反應之快，考官又是通過一道簡單的導入性問題，發現了應聘者的真正優勢。

由上述案例可見，面試技術本身是"一把刀"，放在初學者手裏，它就是一把"笨刀"，對於"武林高手"來說，"手中無刀，心中有刀"。看似簡單的問題並不是沒有利用價值，反而具有很深的潛力，關鍵要看考官能否將其發掘出來，管中窺豹，透析應聘者的本質。

行爲性問題

行爲性問題也稱行爲面試，是爲考官和應聘者普遍接受的一種方式。其特點是通過考察應聘者在以往經歷中的表現，對其能力進行判斷，並預測其未來績效。

常見的問題有："你在過去某個特定的情況下表現如何?""你最成功的案例是什麼?爲什麼?"等。

情景性問題

情景性問題的特點是，題幹部分往往是不曾發生過的"假如"、"如果"等假設性的情景。

常見的問題有："如果你是該企業的市場部經理，你會怎麼做?""如果你在陝西的市場始終打不開局面，會採取怎樣的措施?"等。

智能性問題

智能性問題主要考察應聘者的邏輯性和綜合分析能力，設計這類問題的企業往往對應聘者的智商要求比較高。

典型的問題是：在三間房間外面，有兩個開關控制房間的三盞燈，你只能進去一間房間一次，那麼將如何判別哪個開關控制哪個燈?

意願性問題

意願性問題主要考察應聘者關於應聘崗位和企業的真實意願，簡單來說，就是"你想怎麼樣?""你願意怎麼樣?"等。

常見的問題有："你願意在一個什麼樣的企業中工作?""你喜歡與什麼樣的人打交道?"這類問題的效度通常很低，應聘者可以事先準備好非常理想的答覆。比如，針對第二個問題，應聘者可以回答："我本人有雙面性格，既喜歡開朗的人，也喜歡內向的人……"

招聘人員在設計意願性問題時，一定要從反方向出發，將難題拋給應聘者。例如，當企業對要招聘的市場經理不設底薪時，可以向其提問："你是否能接受沒有底薪的工作?"

應變性問題

應變性問題主要考察應聘者的情緒穩定性和應變能力，也是在面試中被普遍採用的一類問題。

常見的問題有："當領導在講話的時候出現錯誤，你該怎麼辦?"等。

3.面試題目的靈活應用

在常見的六類問題中，效果相對較好的是行爲性問題和情景性問題。

通過情景性問題分析應聘者過去的行爲，是對其他未來績效最好的預測，通過情景性問題考察應聘者在特定情景下，如何完成任務能彰顯其綜合能力。這兩類題目既可以單獨使用，也可以混合使用。

對於應聘者的團隊合作能力，如果用行爲性問題考察，可以問對方："你曾帶領自己的團隊完成最好的一件任務是什麼?請給出詳細的介紹。"緊接着便可以根據其回答進行深度追問。如果用情景性問題考察，可以問對方："假如你是某企業一家分公司的經理，所帶團隊的成員都很年輕，素質也很高，但業績一直上不去，調查證明，不是該地區的市場需求不大，而是團隊內部存在矛盾，你將如何帶領團隊走出困境?"

對於面試題目中，行爲性問題和情景性問題的使用，值得注意兩方面問題：

有效地選擇問題

對於有工作經驗的應聘者，要儘可能地多用行爲性問題，瞭解他們的經歷;沒有工作經驗的應聘者，要儘可能多用情景性問題，以此發現其具備的潛力和素質。

高效地運用問題

招聘者應該儘量在使用行爲性問題無效的情況下，再用情景性問題。在面試過程中，尤其是有管理經驗的應聘者思維跳躍性比較大，即使考官再進行深度的追問，往往無法得到完整地答案。此時可以判定行爲性問題失效，招聘者應當考慮嘗試情景性問題。

(2)【案例】

救急的備用問題

某銀行的一次招聘會上，考官在考察一位應聘者的的執行力。

考官問道："在你過去的工作經歷當中，你帶領自己的團隊執行得最好的一個項目是什麼?"應聘者馬上開始陳述，時間跨度很大，一會兒2009年，一會兒2006年，一會兒又2005年，把幾件事攙和在一起，不知所云。

考官強壓怒火，打斷對方，換了一道問題："假如西南某省又發生了地震，你們銀行接到命令，要對當地一家分行定向救援。當地的搶險人員不知道應當最先搶救銀行的哪些東西，你需要帶領一個5人的團隊，在24小時內進入災區對分行施行援助，你會如何完成這項任務?"

緊接着，考官又設計出幾個假設性的情景。例如，"當地的交通已經完全中斷，你已經不能在預定時間內進入災區，會通過什麼樣的手段達到目的?又將如何向領導彙報工作進展?"通過幾個典型的情景性問題，考官把應聘者的思路拉了回來。

因此，考官在面試之前都要至少準備兩道問題，當其中一道無法有效發揮作用時，可以採取備用問題，使面試工作順利進展下去。

二、如何進行面試題目設計

在傳統的面試中，考官提問的普遍流程是：首先，設計概括性的問題考察應聘者。例如，在考察應聘者計劃能力時，提問"你是如何制定人力資源部的工作計劃的?"其次，根據應聘者的回答進行追問。追問的問題往往是沒有經過提前設計的。最後，制定一張簡單的評分表敷衍了事。

傳統追問的題目更多強調的是STAR四要素，即這件事情發生的背景是什麼?目標是什麼?你採取了哪些措施?最終的'結果是什麼?這種追問技巧已經被很多應聘者所熟知，從而事先準備好回答的套路，使得追問的效度大大降低。

傳統追問問題遵循STAR四要素：

①S：Situation，情景;

②T：Target，目標;

③A：Action，行動;

④R：Result，結果。

在新環境下，STAR四要素面試流程的效率越來越低，進行面試技術革命迫在眉睫，重點就在於要對面試題目進行設計，使追問題目標準化。

1.基於素質剖面的追問

在進行技術革命的面試中，考官應當基於企業對應聘者所要求的素質剖面，設計標準化問題。

基於素質剖面的追問，通常包括三種形式：

應變能力面試

以典型考察應變能力的問題爲例：

"假如你在陪同領導出國進行商務談判，在與外方談判的過程中，領導在對幾個重要銷售數據進行介紹時，出現了明顯的錯誤，你會如何處理?"

基於應變能力的素質剖面設計問題，通常會得到的結果如下：

第一，應聘者能否比較理智地分析、介紹錯數據可能導致的後果，即一方面是對談判的影響，另一方面是對企業聲譽的影響。

第二，應聘者在事件發生後是否足夠靈活，是假裝不知道，還是積極尋求解決方案。

有的應聘者可能會選擇自己把責任攬下來，有的應聘者可能以寫紙條的方式讓領導自己糾正，有的應聘者會在遞給領導紙條說："這是我們剛剛收到的最新數據。"顯然，第三位應聘者的應變能力最強。

基於素質剖面，考官不需要對STAR四要素都進行深入的追問，而是首先根據應聘者的回答，判斷已經回到的剖面問題，針對其沒有回答的剖面進行追問，從而對其素質進行深入挖掘。

半結構化面試

在傳統的面試中，結構化面試是一種常用的方法，其最大特點在於，事先對面試的指標、題目、評價標準、實施程序都進行了標準化的設計，針對所有應聘者的問題都一樣。這種方法保證的是形式上的公平，但同時正面臨着越來越多的挑戰，例如，對於企業來說，他們最終想要的不是公平，而是對應聘者素質的深度把握。如果應聘者對相同問題的回答都不一樣，是否應該針對其個性化的回答進行深度追問，因而，半結構化面試的方法應時而生。

半結構化面試方法強調，一定要允許考官對應聘者進行深度追問。基於素質剖面，考官應該重新審視之前考察應變能力題目的結構，把題目更名爲題幹，此時題干將不再起關鍵作用，它僅僅是引起談話的引子，給考官制造深度挖掘信息的機會。應聘者講述的事例僅僅是一個載體，考官真正要關注的是，應聘者在完成事件的過程中體現的素質。

行爲面試

以傳統面試中的典型問題爲例：

"請舉出你在過去的工作中與別人一起完成的最出色的一件事。"

這道問題的表面效度往往很高，看似考察了應聘者的團隊合作能力。但事實上，應聘者往往馬上察覺到考官的意圖，從而做出看似很好的反應。如果考官沒有事先設計標準化的追問的題目，會立即陷入被動狀態。

強調的重點在於行爲面試，即基於勝任力的行爲面試要點，並不在於題幹本身，重點在於追問。對應聘者的行爲進行追問，主要包括如下典型問題：

第一，考察應聘者目標管理能力的行爲性問題爲例："在最近半年的工作中，你帶領團隊完成較好的一個項目是什麼?"

第二，考察應聘者對目標的敏感性問題爲例："你認爲這個項目的目標是什麼?"

第三，考察應聘者能否對目標進行有效轉化的問題："你是怎樣基於這個目標制定實施計劃的?"

第四，考察應聘者能否對目標進行有效的分解的問題："你是如何對自己的項目進行成員分工的?"

第五，考察應聘者能否根據客觀實際調整目標的問題："你在實施計劃過程當中遇到了什麼樣的狀況?你是怎樣應對的?"

由此可見，考官的追問題目不是泛泛地考察應聘者的目標管理，而是完全取決於素質剖面，如此對應聘者做出的評價客觀性相對更高。

2.情景題目的追問

情景題目是指通過給應聘者假設身份，告之其問題或者狀況，引起其行爲反應。雖然僅是假設問題，但是需要注意兩個要素：一是要告訴具體的身份或角色，二是告之面臨的問題或狀況是什麼，需要做什麼。

【題目假設】

"你被單位派往廣州分公司擔任經理，公司在廣州市場一直沒有打開局面，但競爭對手在廣州市場的年增長率遠遠超過行業平均水平，說明該行業在這個地區的市場潛力很大。廣州分公司的員工素質都不錯，而且市場開發預算充足，你會如何儘快提升分公司的銷售業績?

在這個題目中，考官首先給出了假設的身份與角色：廣州分公司的經理，假設的問題或狀況：第一，企業沒有打開局面;第二，這個地區有充分的發展潛力;第三，員工素質都不錯;第四，預算還很充足。假設情景所要引發的反應是：你會如何儘快提升廣州分企業的銷售業績?

這是一道典型的情景性問題，情景性問題包含三個要素：第一，有一個假設的情景;第二，情景中包含問題;第三，有所面臨的問題或狀況。

對於情景性問題的追問，傳統上的考官更多的會關注："你爲什麼會這麼做?你這麼做出於什麼樣的想法?"在今後的追問中，考官應當更關注結果，比如，"你會怎麼樣?如果怎麼樣"這種情景方法所取得的效果會更好。

題目設計"三步走"

在面試題目和情景題目進行設計，主要分爲三步：

第一，梳理面試的維度和指標。在梳理的過程中也要"三步走"：首先，確定指標是什麼;其次，對指標進行素質剖面;最後，細分每個指標下的具體的行爲。

需要注意的是，這個過程並不是在完成面試題目的設計之後才實行，而是在確定選拔標準的時候已經完成。

第二，尋找關鍵事件。在這個環節中，考官可以通過對招聘崗位的職責、任務進行分析，結合在該崗位上經常遭遇的典型事件獲得。實際上，這個過程在開發勝任力指標中已經通過訪談獲得了。由此可見，不能把制定選拔的標準與設計題目看作完全割裂的階段。

第三，設計面試題目。面試題目的設的設計，考官要根據招聘對象的性質，確定選擇問題的類型。推薦的做法是，先用行爲性題目，後用情景性題目。因爲前者的題幹較短，設計相對容易。

面試題目設計出來之後，千萬不能直接將其應用於實戰，而是要先做試測。有效的辦法是：將題目拿給幾個同事，聽取其對題目的理解，檢驗是否與自己設計的初衷一致。如果不能達成一致性意見，就需要對題目的措詞進行修改。

投射面試新方式

在行爲題目基礎上，出現投射面試的新方式，其設計初衷在於儘可能地掩飾面試的真正目的，有意使用表面效度低的問題，使應聘者難以有效地瞭解考官真正的考察點所在。

常見的問題有："你如何評價原來的領導?他讓你感覺很舒服的特點是什麼?有哪些是你難以接受的?"這與傳統問題中"你原來的領導如何評價你?"相對立，使得應聘者難以揣度考官的目的。這就是投射題目的特點，但它通常也存在風險。一旦應聘者錯誤地理解了問題的意思，很可能導致與選拔指標無關的答案。

綜上所述，要進行面試技術的革命，只有綜合素質剖面的追問和情景題目追問，兩種形式對應聘者進行考察，才能達到更好的面試效果。