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基於勝任力的人力資源管理模型構建與價值計量

勝任力特徵內涵爲人力資源管理拓展了新思路。勝任力區分績效優秀者與績效一般者的特徵表現,體現了勝任力人力資源管理的核心內容。本文藉此評述傳統管理方式並尋找績效卓越者,增強了人力資源管理特色。強調人力資源管理與組織的匹配關係,是深化研究人力資源成本管理的關鍵所在。

1 勝任力與勝任力模型簡介

勝任力（Competency）來自拉丁語Competere，涵義是恰當的，其概念最早能夠追溯到古羅馬時期。20世紀初，“科學管理之父”泰勒對科學管理的研討，後來也被稱之爲“管理勝任力運動”。他應用“時間——動作研討”剖析辦法，去界定哪些要素招致了優秀工人高質量、高效率的工作過程和結果。後來，美國學者約翰·弗萊納根研討了1941年至1946年美國飛行員的績效問題，並於1954年創立了“關鍵事情”辦法來研討勝任力。

美國心理學家大衛·C·麥克裏蘭被稱爲勝任力研討之父。由於他研討前任的開展成果並加以整合，並且將以此來對員工績效的個人條件和行爲特徵停止管理，我們稱之爲Competency（勝任力），並用此行爲事情要素訪談法來影響研討工作績效。

勝任力（Competency）自降生以來，有多種界定和闡釋，目前學術界比擬贊同Spencer夫婦於1993年提出的概念：勝任力指“能將某一工作（或企業、文化）中有傑出成就者與表現平平者辨別開來的個人的潛在特徵，它能夠是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某範疇學問、認知或行爲技藝——任何能夠被牢靠丈量或計數的並能顯著辨別優秀與普通績效的個體特徵。”這一概念包含三方面來思索：深層次特徵、惹起或預測優劣績效的因果關聯和參照效標。深層次特徵指人格中深層和耐久的局部，它顯現的行爲和思想方式，具有跨時間和跨情形的穩定性，可以預測多種情形中人的行爲。我們能夠把勝任力描繪爲在水面飄浮的一座冰山，也就是我們常說的勝任力的冰山模型。水上局部代表表層的特徵，如學問，技藝等；水下局部代表深層的勝任特徵，如社會角色、自我概念、特質和動機等。

勝任力模型（Competency Mode1）是指擔任某一特定的任務角色需求具備的勝任特徵的總和。反映了某一崗位中影響員工勝任的一切重要的素質。它包含三個要素，即勝任素質的稱號、勝任素質的定義（指界定勝任素質的關鍵性要素）和行爲指標的等級（反映勝任素質行爲表現的差別）。在行爲指標方面，行爲等級程度從較差的、根本合格的、良好的到優秀的，都有詳盡的界定與描繪。這樣，我們就能分明地曉得，該職位表現普通者和表現優秀者的差別到底是什麼。

2 基於勝任力模型構建的價值剖析

由於勝任力模型是基於崗位勝任素質，相關於傳統基於工作崗位剖析根底上的工作闡明書更可以表現員工將來績效，爲人力資源管理才能優化提供協助，主要從以下幾個方面停止剖析：

①規範。勝任力形式是讓我們可以愈加明晰理解本人能否合適這個崗位，而勝任力形式的規範就是經過大量實踐調查的結果爲數據，讓我們從自我客觀假想和虛幻的世界甦醒，最大水平的理解自我。因而我們需求依據該規範，樹立一套包括招聘、選拔、配置、培訓、開發、績效管理、薪酬管理等的比擬客觀的人力資源管理系統。

②行爲。勝任力模型樹立的規範就是要控制操作化定義勝任要素，也要理解權重、而這些操作化定義是從員工的工作行爲中取得的。這樣除了可以理解員工外顯性的行爲，也可以理解員工內隱的特徵，這樣能夠給組織提供一種“通用言語”——行爲特徵，這樣可以使得組織人力資源管理的各個模塊樹立在統一的根底上。

③量化。員工在測評的時分常常只是測試外在的指標，缺乏內在指標，而指標之間的.權重又很難肯定，沒有客觀、標準的評價規範體系，短少對測試崗位的深化性理解，所以員工測評體系不夠完善，但是勝任力就填補了員工測評現有的空缺。崗位勝任力模型的呈現使得許多管理指規範確度進步，在操作上具有很強的可控性，因而人力資源量化管理也得到完善進步。

④內隱。普通人力資源管理注重的都是員工的學歷、職稱、學問和技藝等外顯的東西。但是事實證明，外顯的東西很難真正辨別員工績效的優劣，所以需求突破傳統的人力資源管理，要預測員工內隱的東西，由於員工深層次的價值觀等是很難培育的，所以預測員工績效的效度比技藝和學問要精確的多，這也是勝任力模型最爲中心的方面。

我國目前人力資源管理整體才能還處在層次較低的狀態，而且隨着全球經濟一體化競爭的加劇，其人力資源管理才能也遭到史無前例的應戰。而員工崗位勝任力模型對人力資源管理才能提升具有以下兩個方面的重要意義：

第一是從組織角度看：勝任力模型是對組織人力資源管理理念、管理制度的創新，是爲了擺脫傳統人事管理形式的約束，以此來構建與環境相順應的科學合理的管理體系。第二就是要依據實踐狀況分離崗位勝任力模型樹立一套屬於本人的參照體系，是組織招聘、配置、培訓與績效考評的重要根據。