3類途徑提升企業人力資源管理地位

儘管人力資源管理在其職能、過程和決策中都扮演着重要的角色，我們仍然注意到人力資源管理作爲職能條線與企業直線業務條線存在着一定交叉和衝突。正如一些國外研究者的(Beer，1997;Barney、Wright，1998)發現，由於組織中的人力資源管理者處於多方利益交匯點，且很難積累證明自己的價值，因此其在組織中的地位比較尷尬。但是，尷尬不一定代表地位的缺失、職能的薄弱、過程的生疏或者決策的放棄甚至失誤。企業的財務管理、辦公室等職能部門同樣扮演着重要的角色，同樣對企業發展起着積極的作用。那麼企業人力資源管理部門和經理如何提升自身的地位呢?我們認爲，主要有以下三類途徑。

定期、明確地提出企業人力資源管理的依據和信息

衆所周知，企業財務管理有“三張表”，即代表企業“安全係數”的現金流量表、代表企業“效率狀況”的資產負債表以及代表企業贏利能力“質量高低”的損益表。這三張表分別直觀表示了企業財務的運營安全、效率和質量。那麼，企業人力資源管理部門也可以嘗試開發出直觀展示人力資源管理安全、效率和質量的人力資本獲取保留表、人力資本增值表和人力資本儲備表(翟繼滿，2012)，用以表示人力資源管理的活力、能力和潛力，給予決策者定期分析、參考和判斷。這一點，恰是一些研究者提出的人力資源管理從傳統職能向戰略伙伴的重要轉型。

持續、不斷地優化企業人力資源管理的方式和措施

目前，已經有學者(譚凌波、謝晉宇、陳揚，2012)提出企業人力資源管理部門採取“議題營銷”的'方式，保持對影響組織績效事件、發展和趨勢的敏感性，選擇可以改善、可以實施的方案式或主題式的戰略議題，以此來試探和吸引關鍵決策者的注意力。事實上，這僅僅是一項治標不治本的方法。人力資源管理部門之所以能夠保持對影響組織績效事件、發展和趨勢的敏感性，能夠選擇可以改善、可以實施的方案式或主題式的戰略議題，是建立在他們對企業業務流程和內部管理熟悉、理解和融會貫通的程度之上。因此，人力資源管理部門應該與業務部門加強聯繫，針對業務的變化，持續、不斷地優化其管理方式和措施。

積極、職業地提供企業人力資源管理的服務和策略

除了提供決策參考和管理方式之外，人力資源管理部門需要再定位自身的職能和作用。劉鬆博(2007)提出，目前一些人力資源管理部門最被詬病的根源在於少數人力資源管理人員對企業員工的態度不佳。畢竟，服務職能是人力資源管理部門的重要職能，然而少數人力資源管理人員以爲自己“大權在握”，可以“生殺予奪”，對企業員工採取的粗暴態度值得商榷和質疑。因此，人力資源管理部門的經理、員工都應認識到自己處在一個敏感部門，個人的非職業化行爲可能破壞整個部門、企業甚至人力資源管理職業的良好形象。所以，端正態度，不斷健全人力資源管理的職業服務和策略是提升人力資源管理地位的要式。