人力資源：職位設置的原理與經驗談

一.背景分析

最近正在進行許昌某企業組織結構設計與落地的工作。在落地的過程中，出現了一些違背原理的事情，例如過於扁平化而設計了太多的部門，部門內部設計了較多的副職等等，從而造成了一些內部需要高度溝通的工作，額外增加了很多的管理成本

1.很多公司內部出現管理的問題，和組織結構設計及崗位設置有着很高的關聯性。一個企業內部是否具有就事論事的環境、工作效率是否高效、人際關係是否相對單純等，本質上是一個公司的文化在牽引，而形成這種文化，則需要通過對內容的有效設計和執行來牽引，例如流程、制度、組織設計、崗位設計等方面

2.前幾年在廣州一家公司做管理諮詢，調研階段，發現這家企業的銷售機構設置很有意思。該公司設置了幾個銷售部，基本上每個銷售部的崗位設置是，經理、副經理、經理助理，還有助理經理。業務員大概只有一到兩個。然後問公司總經理，這個助理經理和經理助理有什麼不一樣，他也一時半會回答不上來。一個部門六個人，管理人員就有四個，而員工只有兩個。這麼多的管理工作者，誰來做業務工作呢。當時，部門經理回答我，說他們全部都是業務員，都要做業務的，沒有誰管理誰的問題，拿到業務就是老大。想想，這樣的企業又該如何能做大做強呢。而這種現象，在企業界似乎還比較普遍，這種問題又該如何解決

3.解決的方法是有的。一是企業內部本身就要控制副職的設置，結合公司戰略和業務流程，參照管理幅度的原理來設置部門和崗位;二是打通專業人員的成長通道，爲這類人員尋找成長的發展機會，建立員工任職資格管理體系;三是在薪酬與獎勵方面要適當的傾斜到專業及技術類人員，從而避免都擠向管理這個通道

4.這裏我們重點談談企業該如何設置崗位的問題，這其中有哪些規律和原理可循。根據我自身多年的管理實踐，有以下幾個方面的原則

二.職位設置的大原則

1.因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置職位既要着眼於企業現實，又要着眼於企業發展。按照企業各部門職責範圍及業務流程劃定職位，而不應因人設崗;職位和人應是設置和配置的關係，而不能顛倒

2.整分合原則。在企業組織整體規劃下應實現職位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各職位職責明確又能上下左右之間同步協調，以發揮最大的企業效能

3.最少職位數原則。既考慮到最大限度地節約人力成本，又要儘可能地縮短職位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的有效性和市場競爭力

4.規範化原則。職位名稱及職責範圍均應規範。對企業腦力勞動的職位規範不宜過細，應強調留有創新的餘地。但也不能隨意性，職位名稱就和一個人的名字一樣，具有嚴肅性

5.客戶導向原則。應該滿足特定的內部和外部顧客的需求，以客戶導向爲中心

6.一般性原則。應基於正常情況的考慮，不能基於例外情況。例如，90%情況下這個職位需要多少工作量，多少工作強度

三.管理崗位的界定

1.管理崗位如何界定，這裏專指有下屬崗位的崗位。所匹配的管理者則有專屬的下屬，管理超過三人的角色，都可界定爲管理者。管理崗位可以分爲三個層次，每個層次的角色不同

2.基層管理者：主要職責是直接指揮和監督現場作業人員，保證完成上級下達的各項計劃和指令。他們主要關心的是具體任務的完成。例如科長、主管、班組長

3.中層管理者：承上啓下。主要職責是正確領會高層的指示精神，創造性地結合本部門的工作實際，有效指揮各基層管理者開展工作。注重的是日常管理事務。例如經理

4.高層管理者：對組織負全責，主要側重於溝通組織與外部的聯繫和決定組織的大政方針。注重良好環境的.創造和重大決策的正確性。例如總經理、副總經理、總監等

5.這其中，一些公司設置的總經理助理崗位，它的歸屬是有爭議的，即可放在高層的定義中，也可歸入到中層管理崗位。經理助理的歸屬也存在類似的道理

四.管理崗位數量的設置

1.一個企業究竟設置多少個管理人員是合適的，沒有一個標準。不同的企業不同的發展階段不同的組織模式，情況會完全不一樣。但還是有一些規律可循。管理職位的設置，和組織結構設計中的層級與管理幅度有關係，也和企業內部整體的管理水平有關。一般情況，現代企業中，高層能管理的人數在5-8人，中基層8-15人。越是管理水平低的管理者，他就越是想要層級化。因而這會大幅增加公司的管理成本。同時，越是沒有開通非管理髮展通道的企業，也就越容易設置更多的管理崗位

2.傳統企業的組織設計較爲傾向多層級即金字塔型，因而基層管理崗位的數量會偏多;現代企業的組織設計則傾向於扁平化，這使得中高層管理崗位的數量偏多。而另一方面，不能因爲扁平結構屬於現代組織設計，高層結構是傳統組織設計，就以爲只有採用扁平組織結構，才符合現代化管理的需求。要以權變的觀點正確對待高層結構與扁平型結構。從而有效應對管理崗位數量的問題

3.單純從組織結構設計的層面而言，若企業人員素質不高，管理工作較爲複雜，許多問題的處理不易標準化，實現日常管理工作科學化和規範化還需較長時間，生產的機械化、自動化水平不高，適用金字塔型的組織結構，這種情況，管理人員的數量會偏多。反之則比較適合扁平型組織結構。無論哪種情況，唯有符合企業實際需求的組織結構纔是最優的

4.舉例一個1000人規模的相關領域多元化的製造業公司，生產工人數量300人左右，其它人員700人左右。按照扁平化的趨勢，結合管理幅度的原理，根據核心業務流程與管理支撐的需要，可以爲該公司設置4-6箇中心，分別爲營銷中心、研發中心、生產中心、採購中心、財務中心、人力資源管理中心，中心設置總監崗位;20個左右的部門，部門設置經理崗位;每個部門根據業務流程以及專業化分工的要求，可以設置3-4個二級科室或組，科室設置科長職位;這樣，對於一個1000人規模的這類企業，高層管理者，5-7人，中層管理者20人左右，基層管理者60-70人左右，全部管理者大概100人左右，佔總人數比10%左右，這也符合業界的一般規律。如果企業內部的管理人員的技能還比較薄弱，則可能傾向於金字塔型的組織結構，這種情況，管理人員的數量可能會達到12%左右的比例

五.職位設置需要注意的方面

1.不要輕易更不要隨意設置副職的崗位，尤其是在一個部門內，設置過多副職職位。管理職位的設置，不是通過在一個部門內部無限設置獲得，而是在公司發展與壯大的基礎上進行。也不要輕易設置助理的崗位，如果部門事務性的工作偏多，需要集中管理，可以設置祕書或者綜合管理員的崗位

2.一般情況，公司層面設置副總經理;如果規模足夠大，例如一個億以上，可以設置副總經理的職位，並分管足夠飽和的部門;如果公司規模進一步擴大，例如到了5億以上了，可以設置某某中心;在中心設置總監的職位;中心下面設置部門，部門設置經理的職位

3.如果有必要，可以在部門內部設置相應的科室。組織機構發展的趨勢是扁平化。但同一個部門的規模逐漸壯大後，寧願扁平化而不是金字塔化

來源：總裁網 作者：何新雲