員工“預備跳” HR該怎麼辦？

我們知道，每流失掉一名熟練的員工，都會增加企業的用人成本，從招聘費用到培訓上崗，從磨合到熟悉，無不充斥着高額的機會成本。“智力資本=能力×忠誠度”，這說明企業需要忠誠度極高的員工。我們不禁要問，這種成本缺失難道不能夠有所改善嗎?忠誠度極高的員工究竟在哪裏?這種一年一度的輪迴，一年一度的尷尬，就不能有所規避嗎?帶着這些問題，我們來看以下案例：

Marry的“滑鐵盧之戰”

國內某知名廣告傳媒公司品牌關係管理主管Marry，年初入職，一年中，無論工作態度、工作績效、業務水平均列團隊前茅。綜合各方面的考覈和測評，Marry可謂是該部門出類拔萃、炙手可熱的“大紅人”。快到年末，公司高層、人力資源部及部門直管領導準備給予她晉升品牌經理的機會。然而，當集團的人事異動公告尚未發出之前，Marry升遷這一消息就在公司不脛而走，小道消息更是滿天飛。

不知怎麼風聲就傳到了總經理耳中，他對此風氣甚爲不滿，要求人力資源部門查辦此事。至此，Marry的晉升就被“凍結”了。這樣一來，晉升受阻讓向來風光慣了的Marry很是鬱悶。隨之而來，Marry以身體不適爲由請假數日，工作熱情急劇驟減，雖從未將不滿言語及委屈情緒帶至公司及同事當中，但，是否會在拿到年終獎後主動辭職?這成了她的上司Rita擔憂的問題。Marry的去留意向，可謂呈現出千鈞一髮之勢。

歲末年初，歷來都是員工跳槽的高發期，而Marry的去留問題，使公司人力資源部門負責人Bob陷入了沉思……

HR要做的就是：留才，留才!

從人力資源管理角度分析此案例，Marry屬於公司的核心員工，與企業文化契合度較高，業務能力及工作態度都是公司所認同及需要的，與團隊其他員工有着差異優勢，可替代性不高，而Marry本人企業忠誠度相對較高，熱愛本職工作，渴望晉升發展，而此次突發事件卻恰恰阻礙了Marry的順利晉升。Bob 決定從以下幾個角度入手解決問題：

首先，Bob與高層做了一個試探性溝通，把住高層的脈：此人作爲公司的核心員工，突發這種說不清具體誰負責任的職場流言案，是否還需要此人爲公司服務?如挽留，Marry此次不能晉升，預計何時何種條件下會給予晉升?時值公司發放年終獎金之際，公司是否會給予高於該職位的經濟性鼓勵以示挽留?

在此次溝通中，Bob獲得如下信息：公司高層還是希望Marry工能夠留下來繼續爲公司服務。但這一次不能晉升，也不會考慮漲薪，但會考慮根據Marry的實際表現再給予一次晉升機會，考察期半年至一年，根據本人年度工作業績可適當提高年終獎金數量。

其次，Bob和Marry所在的部門負責人Rita進行一次深度梳理：部門明年的團隊架構是怎樣的，Marry在其中將扮演什麼樣的角色，發揮什麼價值?Marry在部門內的成長空間還有多大?她掌握了哪些業務資源?目前是否有能夠頂替Marry的同事?如挽留Marry，直管領導能夠與Marry做哪些有效溝通?如無法挽留，需如何及時應對團隊調整及關注其他成員的穩定度。

這一次，從Rita那裏得知，Marry的能力暫時無人能夠複製，Marry本人對公司及團隊很有感情，熱愛本職工作，並具有一定創新性，此次事故，Marry相對比較委屈，團隊希望能夠給她一個思考的空間，期待她重新投入工作。Bob將公司高層的關於Marry的處理意見有選擇性地告知 Rita，也希望她能夠與Marry做一次深度溝通。

最後，人力資源部門派專員與Marry進行一次年末總結的溝通：Marry一年工作情況自評;Marry一年來的績效溝通，指出其成績與不足;新的一年中公司、部門的規劃;Marry的職業生涯規劃及在公司的成長路徑;針對此次突發事件，瞭解Marry的內心活動，並及時告知她公司對於她一年來工作成績的認可(年終獎有望高於公司規定數目)，以及給予一定的心理撫慰。

和Marry的交流中，Bob判斷出，Marry熱愛公司，認同公司的企業文化，只是這次突發事件一時無法接受，相對覺得委屈，同時很關注自己在公司今後的發展以及晉升路徑及條件。

最終，人力資源部的協調，直管領導的溝通，高層的籤批認可，Marry的年終獎獲得了應得金額的三倍，感恩之餘，Marry沒有離開公司，繼續活躍在本職崗位上，半年內得到了晉升，如願以償。

預防核心員工跳槽的保衛戰

這無疑是一場預防核心員工跳槽的保衛戰，作爲HR，應時刻保持極高敏感度和應對危機的全面的預防措施。事無鉅細，老闆更希望人力資源部是一個防火專家，而非滅火英雄。一直以來，選、用、育、留都是人力資源工作的核心內容，這裏所提到的留，即留住核心員工，誰是你的關鍵人才，需要人力資源部有一定的評估和盤點。

如何留住，亦無外乎以下幾個方面：物質留人，情感留人和願景留人。該公司的人力資源部恰恰是從此三個角度入手，在無法升遷加薪的前提下，巧妙地利用了公司年發年終獎這一契機，從決策層爭取到物質激勵，指導部門直管領導對該員工進行有效的情感溝通，與員工本人進行公司職業生涯發展規劃等等。

針對年底雙薪後的人員流動高峯，許多公司提出延遲發放年終獎或單純在下一年度招聘計劃上做調整的方法，只能說治標不治本。從員工的角度來看，主動離職的原因，排前三名的均爲薪酬晉升、職業發展、工作與生活不可調和矛盾等，而現在越來越趨於理性化的員工跳槽，大多會權衡機會成本、個人發展及自身市場價值。從這個角度看，員工年末的大量流動，並非不可控，HR也不必年年面對尷尬。

1、HR：做好人才梯隊的保障

作爲人力資源管理部門，首先嚴格把好招聘關，在最初就設立基本職業道德規範標準，並實施相應的心理測評及背景調查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質。其次，抓人才培養，拓展發展空間。企業應逐步建立人才梯隊，對於關鍵崗位員工要建立起後備幹部制度，合理設計人才發展的通道，讓員工能清晰地看到自己的上升空間，從而安心工作。再次，加強員工激勵建設，這包含：一個公平公正的職業發展路徑、一個具有競爭力的.薪資空間、一個合理的勞動保障和一個自我提升自我成長的培訓通道等;最後，企業應該通過優化業務流程，科學設計崗位，加強知識管理，來降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業資源的控制，避免出現因核心員工流失給企業造成損失。

2、上司：讓員工對團隊有歸屬感

作爲每一名員工的直線管理者，首先應該站在組織的角度，以一種全局、系統、平和的心態來分析、判斷，看其是否與組織合拍，是否適應組織的長期發展，是否是組織最需要挽留的員工，從而判斷相應的挽留代價底線。因此，人力資源部及公司決策層需不斷強化溝通力度和培養每一位管理者的團隊建設能力、管理能力，影響力和水浮力，不斷深化團隊在員工心理產生的積極影響。

同時，加深員工情感歸屬，這包括一個和諧的工作環境、一個通暢的溝通途徑和一個相互關注團隊氛圍。在平時的工作中要對員工做到真正的關心和幫助，並且從工作中一點一滴真心的對待員工，幫助員工成長，讓員工感受到自己的工作價值和成就，而不要等到員工有了跳槽的想法才行動。

3、企業：有人才纔有發展

“企”字“無人則止”，確切地說，應該是無人才則止。那究竟什麼是人才?根據二八理論，必然是20%人能創造80%效益的那部分，就是本文中提到的“核心員工”。核心員工真的只從招聘中來嗎?把一個企業的興衰成敗壓在一個招聘官身上，顯然太不合理。

實際上，核心員工的形成包含着人力資源所有的模塊運行：如何做好招聘計劃，如何找到匹配度高的員工，如何給予該員工合理的職業發展通途，如何在培訓中挖掘提升員工能量，如果通過合理的薪酬績效進行激勵考覈，如何通過有保障的勞動關係及個性化的員工關懷使員工增強歸屬感，如何強化企業發展展望對員工的滲透和影響……這些一直都是人力資源管理的核心內容。當然，這一切更取決於公司高層對人力資源工作的支持力度。

另外，企業都希望員工對企業忠誠，但忠誠是相互的，一味地要求員工忠誠而忽略了企業對員工的忠誠，最終必將失去員工的信任。所以，要建立透明的制度，公平地對待每一位員工，不搞暗箱操作;對員工的承諾一定要兌現，不能說一套做一套。這樣的彼此信賴和成長都是相輔相成的，相信在公司上下同心同德的情況下，企業才能做強做大。