公司管理制度的感想感悟

《企業文化與企業管理變革》簡介：中國企業正在不斷對自身進行變革以適應迅速變化的全球性競爭環境。在企業管理變革過程中，越來越多的中國企業開始引入西方先進的管理工具，諸如BPR(業務流程重組)、CRM(客戶關係管理)、ABC(作業成本管理法)、6Sigma、ERP(企業資《企業文化與企業管理變革》正文開始>>

中國企業正在不斷對自身進行變革以適應迅速變化的全球性競爭環境。在企業管理變革過程中，越來越多的中國企業開始引入西方先進的管理工具，諸如BPR(業務流程重組)、CRM(客戶關係管理)、ABC(作業成本管理法)、6Sigma、ERP(企業資源計劃管理系統)等，從而使公司整個管理體系發生了深刻的變化。然而這些基於西方文化發展起來的管理工具在中國本土企業使用過程中，有時卻出現了“水土不服”的現象。先進的西方管理工具與傳統的東方企業文化二者之間的衝突逐漸凸現。如何在變革過程中結合企業文化的變革推進企業管理變革已逐漸成爲衆多企業高層領導重點關注的問題之一。

根據RobGoffee和GarethJones的觀點，企業文化根據社交性和目標性，可分爲四種：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目標性較低的網絡型，目標性高而社交性較低的圖利型，以及社交性和目標性均較低的散裂型。各種文化類型的特點是：

?共有型的特點

利於組織高效運作，能夠滿足員工的成就感，員工對流程和結果都很重視，但容易導致員工與家庭成員的疏遠、忽視競爭和對顧客的教育，以及領導風格的發揮過頭

?網絡型的特點

具有友好的氛圍和文化，但可能導致派系生成，另外績效突出的員工可能會因爲公司對錶現不佳的員工的過度容忍而感到不公和憤怒

?圖利型的特點

更多地使用明確的目標標準而非籠統的方向性描述，但可能導致僅注重短期目標而捨棄長期利益，並可能導致企業內部過度競爭

?散裂型的特點

員工直抒己見，暢所欲言，但可能導致個人的自私傲慢，不利於信息溝通和團隊學習

中國的大多企業處於網絡型中社交性偏低的一類文化。在這樣的文化中，“人治”超越了“法治”。員工不習慣嚴格按照公司規章制度辦事。當員工與領導層出現意見分歧時，他們習慣以一種“消極”的方式來抵抗領導的決策。通過行動上的敷衍了事，陰奉陽爲來拒絕接受新的工作方式，避免直接衝突。

西方管理工具基於的文化卻是屬於一種以目標爲導向，規範性和標準性較強的“圖利型”。在這種文化下，一旦企業制定了清晰的管理制度，員工將嚴格遵守，並自覺爲達成企業戰略目標而奮鬥。公司傾向於按員工在目標實現過程中的表現和解決問題的能力來付酬和激勵。而員工也樂意接受有建設性的、與目標相關的意見和方法來解決衝突、達成目標。管理工具在這種員工標準化操作下，能發揮出極大的效果。

基於西方理念發展而來的管理工具在中國運用時“水土不服”，管理工具實施困難、效果發揮緩慢的現象，不得不歸咎於隱藏在工具背後的文化差異。中國企業要通過管理工具的更新來提升企業的管理效率和核心競爭力，就必須考慮在進行企業變革的同時，引入文化變革，通過企業文化的變革推動企業管理的變革。從而保證變革達到真正預期的效果。

基於近年來對中國企業文化變革的研究和在中國企業進行變革管理的實踐經驗，企業文化變革必須通過以下步驟、有計劃的自上而下進行。

1.首先必須清晰的界定驅動企業文化變革的內外部因素

導致企業文化變革的因素可以來自企業內部或外部。客戶需求、市場競爭、全球化、企業合併等都可能引起企業戰略發生變化。企業戰略的變化會對企業文化提出新的挑戰。例如網絡型文化中更注重成員間和-諧的關係而非明確指標的傾向將不能適應注重目標導向的企業戰略和經營目標的實現。

2.其次根據變化，明晰企業戰略和經營目標

根據來自社會、市嘗經濟、法律、企業自身等內外部環境的變化，企業必須制定相關的未來戰略，包括願景、使命、價值觀以及戰略目標。

3.診斷現有企業文化

在進行文化變革之前，我們必須首先通過問卷調查、組織研討會、員工訪談等方式收集相關資料(如企業成員的溝通方式、時間管理方式、空間佈局、個人身份地位的'表現方式等信息，以及員工對領導關係、員工管理、成功標準等方面的描述)評估企業文化現狀。即搞清楚“我們現在在哪裏”的問題。通過對現有文化分析，大致瞭解未來文化變革可能遇到的阻力和助力。‘

4.明晰對未來企業文化的期望

弄清了“我們在哪裏”後，就要確定“我們要去哪裏”。未來的企業文化首先應結合企業戰略和經營目標的需求，遵循公司的願景、使命和價值觀，並且必須與推動企業戰略實施的管理工具在文化上保持趨同。

5.分析現有企業文化與未來企業文化間的差距

明確了“我們在哪裏”和“我們要去哪裏”後，就要判斷現狀和目標之間的差距。在這一階段中，我們非常重視通過討論溝通確認現有企業文化與未來企業文化的差距，進而明確當前與未來期望的員工行爲表現的差距，以確保未來的企業文化與企業戰略的協同性和員工對其的理解和認同。

6.制定並執行企業文化變革行動方案

在明確企業現有文化特徵的基礎上，結合企業未來文化的發展方向，我們可以判斷並確定現有企業文化與未來企業文化之間的差距，在此基礎上制定相應的企業文化變革行動方案。我們認爲在推動企業文化變革的過程中，必須通過從領導承諾、個人和團隊能力、溝通與交流以及績效管理四方面的緊密結合和共同作用，才能在推動員工行爲轉變的基礎上，成功實現企業文化的變革。

-成功的企業文化變革首先需要得到領導層的承諾和支持

企業文化變革方案的落實必須有來自企業最高層領導的支持和參與。企業可通過聘請專家、組織研討會等形式首先獲取高層對企業文化變革內容和必要性的共識。然後通過組織變革領導小組的形式，讓中高層領導親自參與到變革方案執行過程中。藉助其領導的個人管理權力和技巧，通過身體力行的方式來指導、幫助員工更快地認同並接受新的行爲方式。

-充分的溝通與交流

充分的溝通與交流，可以降低企業文化變革的阻力，進而推動企業管理的變革。

企業應爲文化變革搭建多渠道的、雙向溝通機制，可通過企業內部刊物、廣播、電視、網站，會議、文件等多種渠道、配以知識競賽、徵文等各式活動持續向員工傳達企業倡導的未來文化內容，明晰的告知員工企業進行文化變革的原因、變革的方式、變革的參與者、變革對員工個人的影響以及要求等信息，從而避免由於員工對文化變革的不瞭解而產生了疑慮、謠言等現象，通過循循善誘的方式促進員工對變革達成一致，使之成爲變革的擁護者和實踐者，從而提升企業凝聚力，共同塑造新的文化和價值觀。

-通過培訓提升個人和團隊能力

企業文化的轉變需要培養個人和團隊新的能力或對現有的個人和團隊能力進行調整，從而鼓勵人人蔘與變革。如當A公司爲適應市場需要採取提高市場反應速度戰略時，企業文化需要向鼓勵創新、打破常規轉變。爲了實現這一轉變，就需要通過培訓提高員工創新能力以及提高團隊合作能力，來提高個人和團隊整體的能力。

-通過績效管理確保員工和團隊的轉變

績效管理是推動員工和團隊表現轉變的最直接方式，結合薪酬管理的激勵作用，能夠明顯地促進企業員工行爲向新的企業文化方面轉變。

在文化變革過程中，爲了確保員工行爲與企業文化的符合，需要設定體現企業核心價值觀的績效考覈指標，來對員工表現進行衡量。例如設定部門合作滿意度和內部滿意度指標，促進員工之間的團隊合作意識。通過定期審視評估基準點並鼓勵互評，扭轉員工自滿情緒，鼓勵積極行爲。

當企業對員工進行考覈時，應該充分結合員工的績效表現和對企業核心價值的遵守情況進行考慮。對績效表現好且遵守核心價值的優秀員工配合薪酬管理，進行獎勵。通過具有競爭性的獎勵措施，有效避免人才流失。而對兩方面均表現不好的員工要進行懲罰甚至解僱。

7.文化變革管理和評估

在企業實施文化變革的整個過程中，領導層或變革領導小組需特別關注來自於企業內部員工和外部客戶的反饋意見，並據此不斷的修正完善文化變革行動方案。通過充分運用有效的變革模式，來鞏固變革的成果。

企業文化變革的成功能爲企業管理變革起到潤滑劑的作用。員工轉變了原有的態度和想法，行爲向企業倡導的方向轉變，結合個人和團隊能力的提高，使得企業引進的先進管理工具的作用能得以充分體現。例如在企業實施ERP(企業資源計劃管理系統)的過程中，通過企業文化向目標導向、資源共享、效率優先的成功轉變，可以推動原來只限於小範圍溝通的信息得到及時共享，消除員工爲保護個人或局部利益採取消極敷衍的行爲，加強業務流程中採購、銷售和財務間的聯繫，達到提高市場響應速度和服務質量並有效降低成本的目的。

同時企業文化的轉變又會對企業管理工具產生調整需求，因爲此時的管理工具中如果還蘊涵原有的企業文化特徵，將對新的企業文化產生負面作用，甚至會導致企業文化退回到原有的狀態中。

例如，在企業文化向鼓勵創新轉變後，勢必需要在提升個人和團隊創新能力的同時爲他們提供發揮能力的空間，因此需要對個人和團隊進行一定的授權，並允許其在創新過程中發生小的錯誤。這時企業的組織架構和職責分工就需要進行一定的調整。因此，文化變革也可能引起企業組織架構、運作流程、管理制度包括績效管理的調整，通過管理體系和企業文化二者的結合，真正提升企業競爭能力。

結語：

綜上所述，企業文化變革對企業管理的推動作用及企業管理對實現企業文化變革的促進作用使得企業文化和企業管理之間形成了緊密的互動關係。在中國企業改革過程中，衆多的企業領導已逐漸開始意識到如果文化不隨着管理的變革而變革的話，將會影響到管理變革的順利推進，從而開始關注文化變革如何去配合企業的管理變革。但是應該看到，目前中國企業文化變革尚處於初級階段，我們對企業文化變革管理的研究和實施雖然已取得了相當的成效，但由於中國企業文化的獨特性，我們仍將以探索者的身份繼續前進，並作爲企業的合作伙伴共同推動中國企業文化的變革。