知識型員工離職後延續管理的辦法

[員工離職，並意味着企業從此不再與之發生聯繫。重視積累企業的人脈，有選擇地定期保持與離職人員的聯繫，關注他們的發展動向，能夠使得離職人員時時感到前任“東家”的關愛與溫暖，爲企業與外部的合作發展開拓一條新的路徑。] 文/曹宇

H設計院是華北地區以上工程設計爲主的一所大型綜合性甲極研究設計院，主要從事工程設計研究、工程總承包、工程監理等業務。設計遠中的多數員工都擁有較高的學歷且有一定的工作經驗。然而，隨着這幾年工程市場的競爭日趨激烈，H院的設計人員的流動性明顯提高。爲了抑制員工的離職，降低設計院在人員培養方面的成本，從03年開始，H院規定員工在離職時，必須一次性繳納人員培養費三萬元，方可辦理離職手續。事實上，這一舉措不但未從根本上延緩人員的流動，反而使得離職員工因爲不滿這一規定而對H院心存怨恨。這些離職人員多數進入了與H院相關的競爭領域或合作單位，給H院後面幾年的發展增添了許多不必要的麻煩。儘管H院領導後來意思到了這一舉措帶來的一些負面影響，並降低了離職人員的需要繳納的培養費用的額度，但“離職”便意味着“恩斷義絕”的意識與氛圍仍然有所存在。

知識型員工特點及離職原因

“商場如戰場”，在風雲變幻的商戰中，企業和員工之間似乎從未停止過分分合合的過程。特別是昔日的企業棟樑，常常會因爲個人的發展、利益的分配等原因與“東家”分道揚鑣，甚至成爲了日後的對手，從而給企業日後的發展埋下了重大的隱患與惡果。

其實，市場資源是開放的，市場經濟本身就是要通過供求、價格與競爭等市場要素的互相聯繫與作用的，不斷推動資源的有效配置，進而使得社會資源的最大化的開發與利用。現階段，人才作爲各個行業的一種珍貴而稀缺的資源，流動是必然的。

企業的發展和創新主要依靠知識型員工，而知識型員工注重追求自主性、個性化、多樣性和創新精神以及自我實現的價值。他們擁有對問題的深刻看法和見解，並且內在需求會隨着企業內外部的環境變化而發生迅速的變化。而在市場經濟條件下，企業與員工之間主要是靠一種契約關係來維繫的，當企業無法滿足知識型員工的迅速增長的內在需求時，這種契約關係就極易破裂。在這種情況下，好合好散的，使得知識型員工儘可能少地心懷怨恨，乃至仇恨離職，對於企業的管理者而言固然重要：而如何通過對已經離職的知識型員工進行後續管理，使得他們對老“東家”的牽掛仍在，甚至心懷感激，對企業的長期發展而言則顯得更爲重要。

在市場經濟條件下，知識型員工離職的主要源於三種原因：

其一，爲追求更高的自我價值，不甘平庸，英雄他去。在搜狐奮戰的6年之久的原總裁兼首席運營官古永鏘悄然離開搜狐，選擇了自己的企業：在盛大，企業副總裁朱威廉，宣佈放棄約500萬美元的期權，爲的是尋找“刺激的創業感覺”;

其二，爲獲得進一步的成長與發展，遭遇瓶頸，另謀舞臺。某金融企業雖然具備健全的人才培養機制，但卻缺乏完善的`人留用和發展的機制。由於企業對人才的發展通道設置過窄，“技而優則仕”的管理路線成爲了人才發展的唯一途徑，有限的位置無法滿足更多人才成長的需要，再加之該系統內“幫派文化“的影響，在百年半年時間內，竟有數十名中高層管理人員集體跳槽到了競爭對手那裏：

其三，道不同不相爲謀，在企業內部一系列控制權與利益分配的爭鬥中處於弱勢，被動離開。當然有可能還有其他發麪的原因起作用，但歸根結底都是由一系列的內因和外因共同作用而導致員工的離職。

如果將企業的外部因素起到的作用稱爲“牽引力“，企業內部的因素造成的影響爲“推動力”。那麼對於第一類原因，牽引力起主導作用：第二類原因，牽引力與推動力同時起作用：對於第三類原因來講，推動力則起到了決定性的作用。

瞭解了知識型員工的離職原因有助於企業尋找員工離職的原因，加強內部建設從自身延緩和防範核心人才流失。

如何實施延續管理

以情動人

不管是基於哪種類型的離職原因，企業首先要以情感人。對於即將離開的這些知識型員工首先要在尊重其選擇的前提下真誠挽留，對於執意離開的要熱情相送。不能因爲其即將離職，就將往日的情面拋之腦後。對於尤爲重視尊嚴的知識型員工而言，“人走茶涼”無疑是最大的打擊。人們通常會受“近因效應”的影響，即使他們過去對企業有着較深的感情，也會因爲企業在處理員工離職時的不當方式而將昔日情感付諸東流，甚至心懷怨恨。

尊重離職者的利益

企業要嚴格按照規定，爲離職人員辦理好後續手續，尤其不要刻意損害離職者的利益。不能因爲員工離職，就對其橫加阻撓，甚至以苛扣獎金.押金等方式進行要挾。事實上，作爲素質較高.思路縝密的知識型員工，在選擇離職前多數經過較長時間的醞釀和準備，一旦提出離職，意味着他多半已經考慮到了潛在的困難與風險，企業希望通過事後的威脅和阻撓，不僅難以起到積極的作用，反而容易激起離職人員的反感，甚至對立的情緒。

建立人才善數據庫

企業要爲離職員工建立一套完善的離職人才狀況數據庫，對相關人員進行了人才甄別。這一步是對離職員工進行有效後續管理的前提和關鍵。作爲一名知識型員工，雖然多數具有較高學歷，擁有相當的專業功底，但相對於本崗位所要求的層次與能力，也會有高低生熟之分;至於個人的品德方面，則與學歷高低，知識多寡沒有必然的聯繫。

由於離職人員之前在本企業有過較長一段時間的工作與磨合，企業與員工雙方都比較瞭解，所以很容易甄別離職人員的品德與能力：一方面，企業要從該離職人員的個性與品德等方面與企業現有文化和未來發展方向進行適應性配比分析，通過該員工在本企業原有的考覈.評價記錄.員工滿意度調查來考察該知識型員工從性格方面是否適應本企業的環境，更重要的是看該員工的個人品德是否存在某些缺陷與不足，如果一個人品質有問題，那麼就失去了別人對他最起碼的信任與合作的基礎;這也是決定企業未來是否要繼續對該離職員工進行後續維護與管理的關鍵因素;另一方面，從人力資源規劃的角度來講，企業還要從內部人力資源需求的角度，對該離職人員的個人能力與本崗位需求的能力標準進行對比分析，具體可以參照該員工在公司以往的績效表現.能力素質測評等精細的數據來評價，或參與上下級領導員工的意見，多方彙總加以評判，同時結合外部人力市場的供求狀況進行估算配比，看該崗位未來是否屬於緊缺崗位。這樣既可以指導企業在隨後的發展中明確是否需要加強對該崗位人員的招聘，同時也從“才能稀缺性”的角度判斷對該離職人員是否有跟蹤聯繫的必要性。離職員工重要程度評估示意如下圖：

員工個性與品德評估

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品德適應性配比

內部人力資源需求分析

企業文化與未來發展方向

評估離職員工的重要程度

才能稀缺配比

外部人才市場供求分析

由此，企業根據個人品德和能力素質，就可以將離職人員劃分爲四類：德才兼備、有德少才、有才少德、缺才少德，這四類離職原稿能夠對企業的影響不盡相同，企業最學要的是“德才兼備”的員工，“有德少才”者可以通過後期的培養，逐步加以鍛鍊成長，而“缺才少德”者則爲企業所不齒，這類員工原本多數就是憑藉關係進入的企業，現在離職正好省去企業不必要的內耗，而“有才少德”者由於心思和策略多用於謀取私利，防礙企業發展的一面，又不易被人察覺，對企業的影響最大，這類離職人員則要敬而遠之，提高防範。對知識型員工的分類具體見下圖：

個 高

有德有才 德才兼備

人

缺才少德 有才少德

品 低

德 低 高

管理/技術才能

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通過分析每位離職人員的實際情況，從中尋找優秀人才主動離職的原因，總結表現不佳而別動離職人員的教訓，不斷地積累經驗、發現不足，進而找到整改措施。如果是由於外部因素造成員工的離職，企業要學會勵精圖治，通過不斷地改革、發展、壯大自身，來保留和吸引人才;如果是因爲內部因素造成的離職，則要從改善企業現有條件入手，通過拓寬職業發展通道，積極聽取員工建議，來保持隊伍的穩定、健康的發展;反之如果是由於員工本身品質、意識方面的問題而引起的被動離職，則要總結經驗收報告，引以爲戒，在人員錄用、招聘方面下功夫，儘可能將影響企業發展的“壞才”拒之門外。

最後，企業可以將甄別爲“德才兼備”型的員工列爲重點聯繫對象，密切關注其發展動向，要鼓勵和動員這類員工打破“好馬不吃回頭草”的觀念，歡迎他們的再次加盟，經過考察、評估，發現確實爲公司所急需的人力，還要結合公司實際，捨得給予物質和精神方面的高額激勵，並通過營造和提供更高的平臺，以吸引其重新加盟，對於確實無法復職的人才，也要考慮到日後合作的可能性，儘可能地以禮待之;與“有德少才”型的員工則保持階段性聯繫聯繫，定期關注其成長與發展動向，必要時可以提供幫助，對於經過歷練，不斷獲得成長的員工要及時予以鼓勵，並歡迎其再次加盟。結知識型員工離職後的延續管理的總體方案說明如下：

員工工作

提出辭職

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歡 送

吸取教訓，永不錄用

少德少才

保持距離，時刻防範

人才甄別

有才少德

建立數據庫

保持聯繫，成長反饋

德才兼備

有德少才

保持聯繫，成長反饋

考察培訓

鼓勵復職

保持聯繫，成長反饋

保持聯繫，成長反饋

達成意向 達成意向

員工離職，並非意味着企業從此不再與之發生聯繫。伴隨全球一體化進程的加快，國與國、企業與企業、人與人之間的聯繫與依賴關係也在日益加強。昨天員工離職，今朝可能成爲對手，而明日又會成爲企業的客戶或者重新加盟企業…重視積累企業的人脈，有選擇地定期保持與離職人員的聯繫，關注他們的發展動向，能夠使得離職人員時時感到前任“東家”的關愛與溫暖，至少降低了