結構化行爲面試

相信很多人對前幾年很流行的遠程視頻面試還有印象——當時設想得很好，在分公司把人拉過來就好了，通過QQ或者其它視頻工具面試，不需要面對面就可以進行溝通，非常方便，而且節省時間。但是現在這種面試方式始終沒能成爲主流，爲什麼呢?因爲在視頻上，我們無法做到招聘的現場互動，應用現場的各種面試技巧。

以前我也曾嘗試過視頻面試，雖然對方有反應但是總感覺動作要滯後一點，隨着技術的發展，這個反應滯後問題正在解決，但是總覺得缺少那種情境。有一次面試時，候選人突然走開了，後來諮詢才得知他是因爲太緊張了，需要放鬆一下——這種情況在現場面試時，是絕對不可能發生的。包括溝通，在電話裏你想象的是一個樣子，但是面對面，一個表情、一個眼神，就會泄露很多祕密。所以我們還是倡導基於行爲的結構化面試。

傳統面試的六種類型

爲什麼我們要倡導基於行爲的結構化面試呢?讓我們先做一個總結，思考一下傳統面試裏的六種類型，也是六種誤區。

第一，總提一些封閉性的問題。就像法庭的法官一樣，只能回答“是”或“不是”。“你喜不喜歡在這裏工作?”“喜歡!”“你能不能加班?”“能!”“你認爲加班好不好?”“好!”……這些都是一種封閉性的問題。封閉性的問題問多了，會對招聘面試的有效性造成一定的影響。因爲這些問題，你沒法進行太多的延展，也不能很好地檢驗候選人的思想。

第二，喜歡提一些理論性和意見性的問題。譬如說“你怎麼看待公司的加班文化?”、“公司的加班文化有什麼好處?”……有個物業管理公司招聘保安班長就問到這個問題，候選人說，“我認爲沒有加班的工作是不正常的。”乍聽之下，覺得這個人非常敬業、有責任心，但招聘到崗之後，才發現員工裏最不願意加班的就是他。

第三，提問侷限於具體的局部事實上。很多面試官容易對候選人的某一段經歷感興趣，而將焦點停留在這段經歷之上，從而忽視候選人的其它方面。比方說，某個候選人在沃爾瑪工作了一段時間，在其他的小企業也工作過，但是在面試的時候，面試官可能更多關注他在沃爾瑪的經歷。如果他在沃爾瑪做招聘的經歷是失敗的，那麼這個候選人就很容易被淘汰，即便他在其他小企業做薪酬上獲得了成功。

第四，問一些理念和價值觀的問題。停留在某個人對某些觀念認同或不認同上。比方說讓候選人談中華英才網裁員門的看法。雖然似乎可以看出候選人的想法與價值觀，但是你是否想過獲選人對事件本身其實並不瞭解，而且處在面試的環境下，他是否做出了出自本心的回答?

第五，喜歡通過誘導獲得候選人的回答。面試官總是希望候選人能提供類似的看法和感受，如果聊得來的話，會對候選人加分不少。比方說，“你會不會覺得我們公司的氛圍很好?”說“是”，肯定能迎合面試官的心情;說“不是”，面試官肯定會排斥他。說白了，面試官在強迫它得到自己願意聽到的回答，

第六，是關心候選人未來要做什麼。相信很多人都有提過這樣的問題，“你未來的職業規劃是怎樣?”很多人連自己的個性成長都沒有完成，何談有清晰的職業發展規劃?

這是我的一個總結。傳統面試中常出現的這些問題，所以我們提倡基於行爲的結構化面試。要提高面試的有效度，就是要問“準”問“實”，而行爲就是最準確最實在的。

結構化面試在實戰中的應用

面試的方法有多種多樣，我最推崇基於行爲的結構化面試。因爲個體的行爲具備一致性，通過過去的行爲可以預測將來的行爲。我們能通過他在過去的類似情境中是怎麼做的，可以預測未來遇到類似情境他會怎麼做，還可以看到他行爲背後的價值觀、動機和心理慣勢。當然，我們在面試的時候，可以先不用關注這三點，只需要瞭解當時候選人當時是怎麼做的，這很重要。

按照我以往的經驗，基於行爲的面試訪談是非常有價值的。面試的時候，我在候選人的簡歷上都寫得密密麻麻，記錄的都是他的行爲：針對某一個情境，你做了什麼，怎麼做，結果怎麼樣——這是我們在行爲訪談法裏面很重要的部分。我建議招聘官在面試的時候儘可能將80%的時間放在行爲訪談上面。當你把行爲面試進行完了之後，你再來看候選人的價值觀、動機和心理慣勢，就可以一目瞭然。

通常價值觀和人的品德有關。你認同什麼，不認同什麼;你認爲什麼是對的，什麼是錯的……諸如此類。比方說，有的人認爲我就喜歡打斷別人說的話，因爲這樣更有利於表達我的思路和觀點，更有針對性;而有的人則認爲打斷別人說話是不禮貌的，這是兩種截然不同的價值觀。

而動機是跟人的品格和境界有關。我爲什麼這麼做，我的出發點是什麼?很多人都看重錢，有的人認爲有了錢，可以改善生活，提高生活質量;有的人則認爲有了錢可以結交不同國家的美女做朋友，滿足某種虛榮心……這些動機反映的是人境界的高低。

心理慣勢跟職業化有關。我明明知道罵人不對，但是就只控制不了，這就是心理慣勢。通過心理慣勢，你可以評估候選人的職業化程度有多高，他是否與企業的文化相匹配。如果你們企業本身也是這種文化，那麼這個候選人就能很好地融合;如果你們企業非常注重職業化，那麼這個候選人就很難在企業裏生存。

從行爲肯定能預見到結果，“種瓜得瓜，種豆的豆”，它們之間是有因果關係的。行爲和企業的業績、文化氛圍、企業方向及人才團隊都會產生聯繫。舉個例子，假如你的下屬把某個區域的銷售搞砸了，面對這種情況，你一氣之下將他炒掉了——這是一種行爲。這種行爲會造成什麼樣的結果呢?在業績方面，可能有些人害怕了，會拼命地工作，把業績做上來了;也可能有的`人會心灰意冷，越做越糟糕。這兩種結果都有可能，出現哪一種結果跟你的文化有很大的關係。在氛圍方面，這種行爲會讓人感覺這個企業很無情。在企業方向方面，大家會追求業績，而對其它什麼都不管，只要把業績做好——這可能會損壞公司長期經營的渠道的質量。在團隊方面，爲了更好的業績，大家會互相搶手下的人。所以當面試的時候，你問候選人“如何處理業績做得很差的下屬?”，通過他的行爲，就能推導出這些結果。總體來看，我們就是應用這種邏輯關係來處理。

每個企業的行爲都是有基因的，要尋找匹配企業文化的人才。評估一個人才的時候，還不能單純依靠他的行爲來判斷，要結合他前僱主的企業文化來看。有些人的行爲有着僱主深深的文化基因的烙印在哪裏，所以招聘的時候也要注意這一點。遇到這種情況，不能光看某一個單一行爲，要看組合行爲的表現。

基於行爲的結構化面試如何提問

我們都知道結構化面試，也就是標準化面試，是按照事先制定好的面試提綱上的問題來一一發問，並按照標準格式記下面試者的回家和對他的評價的一種面試方式。它包含測評要素、面試程序、評分標準和考評小組的結構化。

基於行爲的結構化面試要關注於行爲方面的面試問題。行爲一定是他具體做過什麼，怎麼做以及收到了什麼樣的結果。負責什麼是工作的範疇，跟什麼人接觸是工作的對象，都不能算作是工作的行爲。而且要注意，一定要關注候選人過去的行爲表現，他期望怎麼做，也不能算作是行爲。

基於行爲的結構面試所提的問題要與工作要求有關，並非越全面越好。比方說你要招一名做策劃的，候選人說到具體執行某一項活動，怎麼做，該注意什麼，都能說得非常詳細，你可能會覺得他是一名不錯的人才。但是你要注意所要招聘的是策劃，而非執行者，兩者對人員的素質要求是不一樣的。