讓離職者成爲企業的優質資產

市場經濟的時代，員工離職另謀他就是再正常不過的事情，面對員工的離職，很多企業強調員工對企業的“忠誠”，但一方面，企業不能給員工一個恪守忠誠的條件，另一方面，現在員工更多的忠誠於職業而非企業。其實，適當的離職率對企業的發展和保持活力是有益的，但過低或過高都會影響企業的發展。因此，離職管理引起了衆多企業的重視。

那麼，如何對待離職員工呢?一個有眼光的企業，一定是把離職員工當作一種寶貴的人才資源來經營，並把員工與企業的每一個接觸點當作企業的價值創造點，這就是人才的延續管理，也是一種高明的人才戰略。本期專題，小編就帶您探討如何做好離職管理，讓離職員工成爲企業的優質資產。

員工離職未必是壞事，離職員工價值幾何?

著名諮詢公司麥肯錫的資深專家馬爾裏克博士說：“新草看上去可能更綠一些，但事實往往並非如此。在第一次使用他們時，你也許沒有發現他們真正的價值所在，並作出相應的承諾，但在第二次，你就可以發現金礦。”對於離職員工，如果我們細心研究，就會發現他們是一筆寶貴的財富，關鍵在於重新認識和挖掘他們的“剩餘價值”。就經濟價值而言返聘離職員工可以降低企業的成本和費用，形象價值則指的是他們在樹立企業形象、宣傳企業理念上能發揮積極作用，爲企業傳遞寶貴的市場和技術信息發揮了信息價值，管理價值是指離職面談時提出的客觀而中肯的意見和建議促使企業對管理中存在的問題進行反思。

從組織找原因，爲離職定對策

員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應企業的管理風格和文化氛圍、職業倦怠、與上司或同事出現矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內部不公平等。而對於人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然後針對性地採取解決措施，有效地預防核心員工流失。

“處理”離職員工的四個誤區

離職員工關係管理是一個很大的系統工程，它需要收集、管理大量數據，需要IT技術的一些支持，但最重要的還是觀念上的改變。這就需要根據離職員工的特點和個性來展開有效的一對一溝通，這樣纔能有效地獲得信息，而不是做簡單的暫時“補板”，或者做一些非常的處理。然而，目前在離職員工事件上，似乎還遠遠沒有做到“管理”的環節，而是一個“處理”，於是產生了“非常處理”的四個誤區。

1、越級提升

我們首先看這樣一個常見的實際例子：一個電信通訊工程正在節骨眼上，得力下屬的一紙辭呈遞到老總的案頭。背景是公司裏沒有可以替代他的人，而工程又會牽涉管理或工藝技術機密，如何才能將損失減少到最小?於是老闆情急之下選擇了超級的升職加薪。而結果往往是一廂情願的故事，升職加薪並不能夠完全的解決問題，甚至產生新的問題，例如他有專業上的才華並不代表他有足夠的管理能力來領導他的團隊。同時，對被提升者而言，迅速進入更高的級別，同這一級別的人相比，他的績效考覈結果可能會很差。更重要的是，越級提升也會破壞企業整體的團隊合作氣氛，帶來了不良風氣。2、空頭許諾

這樣的事情也很多，一些老闆爲了完成業務或者給自己一定的時間來選拔新人而許下空頭支票。一旦自己物色到合適的人選，就會遺忘或者否認當初的承諾。原來準備離職的員工又無力抗衡，結果導致員工再次氣憤的離去。這些員工並不是離開公司後就消失得無影無蹤了。他們經常的參加各種專業會議，在那裏，他們會與公司的潛在員工公開談論離職時所受到的“待遇”。他們甚至可能會到公司的客戶、戰略合作者、分銷商或者兼併對象那裏去工作。而且一旦他們工作合同中的`競業禁止條款到期，他們甚至會到競爭者麾下去效力。這名員工會記着你的不好，而逢到機會就訴說老闆的種種過錯，結果帶來卻是連環的負面效應。

3、剋扣工資

兩年之內換了兩個工作的小黃對筆者說，她有一次跳槽，被原單位剋扣了半個多月的工資，還有2000多塊錢差旅費沒給報銷，加在一起近5000塊，相當於她原來一個月的工資。

而員工主動辭職多半是像小黃那樣爲了另謀高就，選擇主動辭職的員工一般來說工作能力也較強，而一些用人企業因爲不願意輕易放棄手中的人才或對員工主動離職不滿，就會剋扣該員工最後一個月的工資或拖延差旅費用報銷，這也是主動辭職的員工與企業產生經濟衝突的主要形式。表面看，企業或者某個領導找到了“出氣筒”，而剋扣的結果，帶來的依然卻是企業形象的受損。讓員工以人道主義方式離開，不僅是一個企業的責任和義務，也事關企業自身經營成敗。跨國公司所謂的“以人爲本”的經營理念，絕不僅僅是出於人道主義的考慮，更重要的是員工與企業的情感共鳴，最終將在企業中轉化爲切實可見的生產力和競爭力。專業人士認爲，那些因爲金錢而傷害員工感情的企業，最終傷害的也將是企業自己的未來。

4、視若敵人

在許多管理者看來，這些人在離開公司的同時也脫離了與原公司的一切聯繫，他們不再爲公司創造財富，公司應該將更多的注意力放在現有和潛在員工的管理和激勵上面，因此離職的員工就是潑出去的廢水。一家公司的CEO主動辭職，員工們看到這名CEO在主管人事的副總裁的虎視眈眈監視下和冷嘲熱諷下，臉色灰白地收拾完自己的桌子忿忿離開。這以後，正如人們所預料的那樣，該公司的士氣急轉而下--好幾名核心員工接二連三地辭職而去。老闆認爲員工的離職是對自己的“背叛”，於是臨走還想給個處分，“噁心”一次，而不是去弄明白員工“離職”的真正原因，結果也傷了自己。如同環境的惡化會造成水土流失一樣，企業人才環境的惡化就會造成人才的流失。跳槽雖然看上去是個人行爲，實際上更多時候是企業行爲的折射。當企業發生員工離職，管理者要做的是反拾是否企業的人才環境惡化?”。

對待離職員工，切記戀人變仇人

當員工在企業服務時，雙方關係良好，甚至可以像戀人一樣親密無間，但是一旦員工提出離職，企業就忘記了當初邀請員工進入企業時是多麼的熱情，忘恩負義，翅膀硬了，想飛了是吧?然後就想方設法儘可能的剋扣員工，並有甚至故意設立種種障礙，想一解心頭之恨，導致最終企業與員工之間的關係像是仇人一樣，完全沒有了昔日的美好。

離職流程管理需重視

一般較爲規範公司都規定了一些員工離職的程序。但在離職管理中，必須重視每一個程序，並有一整套方法去應對。其中要注意幾點：一不能爲了程序而走程序，須從中得出結論並指導現在的工作;二每一個程序與環節都必須有相應的表格，並作出嚴格的文字記錄;三日常商業祕密管理和業務資料管理需到位;四、規範操作，儘量減少人員流失的損失和規避人事糾紛和法律風險。

商業祕密管理需加強

對於企業來說，付出費用和工資讓員工收集到的信息和得到的工作經驗都是公司的財產，更不用說一些核心的商業祕密和核心技術。商業祕密管理要從日常工作中做起，建立嚴格的信息控制制度，加強商業祕密的保密工作，在覈心員工離職時實行脫祕期和競業禁止管理，當然，也要考慮給予適當補償.

工作交接需做好

工作交接分分爲工作資料的交接與工作流程的交接。資料的交接需要有相應的明細，流程的交接則需要接收人詳細的記錄每一步。工作交接要明確責任時間，交接日之前的工作由前任負責，交接日以後的工作由接收人負責，雙方均要在工作交接明細後簽字確認，並由監交人簽字證明。交接資料一式三份，工作交接雙方各一份，留一份備檔等.