如何控制員工流失率

人才流失對企業來說是一個雙倍的損失，甚至是致命的。這不僅削弱了企業的力量，更強化競爭對手的力量。而高層流失會帶走整個團隊，中層離職會帶走大批下屬，核心骨幹離職會帶走大量的經驗或技術。人才流失，輕則讓企業傷筋動骨，重則讓企業一蹶不振。 這也是最讓人頭疼的事情

接下來我想跟大家主要談一下留人問題。經過多年的實踐積累和衆多管理諮詢機構分析比較，發現員工離職較爲集中有三個時間段，即入職的第2周、三個月試用期屆滿及在公司工作了2年的時候，這就是所謂的員工流失232原則。

第一個"2"即兩週。爲什麼員工到公司兩週就辭職不幹了?很多員工是因爲自己經過兩週實踐證實了一個問題，即招聘時的描述和實際工作中差距較大，有受騙上當的感覺，加上部分老員工排斥，和上司又不是太熟，不好意思主動溝通，因此會提出辭職。

第二個"3"是三個月試用期。爲什麼員工會在這個時間段離職?一部分原因是當初招聘時承諾的福利、薪酬、崗位晉升等話語，結果3個月時間過去了，該兌現的都沒有兌現，不能順利轉正，轉正後的薪酬沒有招聘時承諾的高，該享有的福利也遲遲沒有音信。還有一部分原因是受不了企業文化氛圍，幫派嚴重、上司不公平、公司規章制度不合理，變化太快、工作壓力大且無人指導。這樣的工作環境加上福利待遇沒有兌現，員工喪失了繼續工作下去的信心，也就不再堅持，選擇離職來結束這樣的工作環境。

最後一個"2"是兩年。員工在一個公司做了兩年，俗稱爲“老員工”。能在企業工作2年，至少員工是愛這個企業，喜歡這個崗位，基本能夠接受這裏的待遇和文化氛圍的。每個人都有追求高薪酬高崗位的期望，然而過了2年的時間，他們發現自己並沒有在其工作崗位上有任何突破，沒有學到更多的知識，晉升和輪崗基本無望，加薪也不太可能了，這時他們會考慮重換工作來獲得更高的薪酬和更具挑戰性的工作崗位。

那麼如何避免以上的現象呢?

第一，我認爲前面2項都是與招聘有關，因此在招聘員工的時候，要實話實說，不要爲了到崗率而採取一些比較誇張和不實的招聘描述，更不能輕易承諾那些幾乎是不太可能兌現的東西，盲目的追求到崗率而又不得不面對大量的流失率無疑是一種犯罪，因爲員工流失對企業來說成本是巨大的，滾石不生苔，流人不生財。

第二，新員工到崗需要人力資源及直接上司不斷觀察和關心，瞭解其心理變化，讓員工感受到自己被關心被關注，第一時間化解其內心對企業的負面印象和消極情緒，要建立傳、幫、帶的培訓原則，讓員工知道自己該幹什麼，怎麼幹。對那些排斥新員工的老員工要做思想工，建立三不原則，即不說消極話、不做消極事、不當消極人，違背者嚴懲不貸。

第三，儘可能的滿足員工轉正後的相關福利待遇，不合格者也需要與其溝通，讓其認識到自己的不足與工作崗位要求差距，心甘情願的`繼續努力爭取儘早轉正的機會。

要留住老員工，企業應該做到以下幾點：

1.運用薪酬福利留人。設置薪酬每年遞增制度，保持同行業具有競爭力的薪酬福利。爲那些表現突出的優秀員工年度重金嘉獎。

2.文化留人。塑造企業的使命、願景、價值觀，然後用各種方法把價值觀輸入到員工心裏，溶化在血液中，然後再定出長期和短期的目標，於是企業文化的作用就產生了。切忌讓這些價值觀成爲全員價值觀，而不是老闆自己或者幾個高官的價值觀，這樣就沒有任何意義了。用制度管人，而不是人管人,制定合理公平的企業管理制度和清晰的崗位職責。建立“以人爲本，快樂工作”的文化氛圍，讓員工找到家的感覺，特殊的人應採取特殊的政策，可把人才分爲關鍵和特殊人才、後備人才。對前者給予特殊、破例政策;後者給予鼓勵政策，提供公平的競爭環境;要讓每個員工都覺得在企業中,企業對每一位員工都是非常重視的。

3.事業留人。人在一起，就是給誰幹，幹完怎麼分!人到一起，就是分錢分利，與基層建立利益共同體，與中層建立榮譽共同體，與高層建立精神共同體。讓員工在企業裏能獲得晉升的機會，企業招聘任何崗位都應該先考慮內部晉升，把機會優先給予企業員工，找不到適合的再考慮使用空降兵，當然特殊人才，如需要起到變革性質的人才還是慎重考慮。

4.感情留人。感情這玩意很神奇，作用也非常大，但主要看領導的個人魅力和素養。一個沒有人情味的領導，你怎麼教也教不會他人性化管理。如何讓員工開心並心甘情願的跟隨自己工作，這是天生的，就算拉出去培訓，也很難開竅，培訓過後也只是個被培訓過的木頭。

對那些懂得尊重員工，發自內心的希望能幫助到員工的人只要用心去感悟，把員工當成自己的兄弟姐妹，你時刻關心員工、鼓勵員工，以幫助員工快速成長爲目的，員工自然就喜歡你，就願意跟隨你。切忌員工是企業的財富，而不是我們的奴隸。

最後要提醒大家的是，人員正常離職後，公司管理人員要留點口德。在其他員工面前說那些已經離職的員工壞話，留下來的人也會考慮是不是有一天自己離開也會遭到這樣的言語，善待那些離職後的人，或許有一天他將成爲你的老闆或合作伙伴!