基於戰略薪酬系統，解決HR 幾多“薪”苦幾多“酬”

基於戰略薪酬系統管理，解決HR 幾多“薪”苦幾多“酬”

“薪”--- 薪水、薪金的省稱 [salary]。又如：加薪;薪工(薪金，工資);薪津(薪金);薪給

“酬-”-- 酬，本意是“勸酒”，指主人再次給客人敬酒。引申爲酬謝。又引申爲應付和贈答。由此又引申爲勞動報酬。

“薪酬”，一直是HR及中小企業僱主們談論比較多又 比較頭疼的話題。好的薪酬管理可以吸引人才，留住人才，提升組織整體績效，但一定是要基於戰略的薪酬方能推動企業更好的向前發展，走的更長遠。

薪酬管理是指在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。它是人力資源管理的重要組成部分，是企業達到吸引、保留、激勵人才的重要手段。

基於戰略薪酬管理作爲人力資源管理的重要內容一直備受社會關注。這不僅是因爲它與員工的切身利益息息相關，也是因爲它直接影響着企業的經營成敗。

戰略薪酬管理的四大目標：

1、吸收組織需要的優秀員工。

合理的高報酬不僅能爲員工提升工作的熱情還能爲組織的未來發展吸引更多的優秀人才。

2、達到效率目標。

薪酬效率目標的制定其本質就在於要用適當的薪酬花費給組織帶來最大的收益。

3、起到激勵作用。

薪酬發放的本質即在於對員工努力工作的付出提供等值的報酬。只有在員工的付出能夠在得到相應的讓其滿意的報酬時，員工才能更有工作的積極性以及對未來的僮憬。

4、盡力做到公平的原則。

薪酬公平要做到分配、過程、機會三方面的公平。分配公平即組織在進行人事決策與獎勵措施時符合公平的要求;過程公平即組織多依據的標準方法要符合公平性，程序過程要公開、公正;機會公平即組織要提供給員工相同的發展機會，不搞內部認定製等潛規則。

科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能爲企業創造更大的價值，激勵的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運用的方法。在現階段的經濟結構和經濟發展水平所限，勞動密集型的加工貿易企業很多，再加上我國的勞動人口相對過剩，這就必然導致一線員工的工資薪酬低下，同時還伴有一線員工和高層管理人員的差距太大。

然而員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量等非物質回報。通過對這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻與回報的時候有一個科學的認識，從而減少員工的不公平感。

最後，通過薪酬激勵，將短、中、長期經濟利益相結合，促進企業的利益和員工的利益，企業的發展目標與員工的發展目標相一致，從而促進員工與企業結成利益共同體關係，最終達到雙贏。[1]

薪酬設計系統，每個環節都很重要，

例如：

體現崗位價值，做好崗位價值評估。關鍵的兩點：一是工作分析與崗位設計，二是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過程的一個定位。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之後要進行組織設計、層級關係設計和崗位設計並編寫崗位說明書。崗位說明書對有關崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質要求、關鍵業績指標以及相關工作信息進行書面描述。第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是爲外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。　　在整個薪酬設計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，瞭解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業可以做一次員工利益心理調查。

戰略薪酬目標

現代薪酬管理中最重要的一項工作是薪酬體系設計。薪酬體系設計的目標是：以公司發展目標爲指導，建立合理的薪酬結構和薪酬制度，幫助企業吸引人才、發展人才、激勵人才和保護人才，從而最終實現企業的發展目標。

合理體系

概括來講，薪酬有五種主要依據，相應地形成當前的五種主流薪酬體系：基於崗位的薪酬體系、基於績效的薪酬體系、基於技能的薪酬體系、基於市場的薪酬體系、基於年功的薪酬體系。

一、基於崗位的薪酬體系

基於崗位的薪酬體系，顧名思義，是以崗位的價值作爲支付工資的基礎和依據，在崗位價值基礎上構建的支付薪酬的方法和依據，即在確定員工的基本工 資時，首先對崗位本身的價值作出客觀的評價，然後再根據評價結果賦予承擔這一崗位工作的人與該崗位價值相當的基本工資。通俗地講就是在什麼崗，拿什麼錢。 對崗不對人，對於員工而言，崗位更爲客觀、穩定。

優點：和傳統按資歷和行政級別的付酬模式相比，真正實現了同崗同酬，內部公平性比較強。職位晉升，薪級也晉級，調動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。

不足：如果一個員工長期得不到晉升，儘管本崗工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。由於崗位導向的薪酬制 度更看重內部崗位價值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時，很可能由於企業內部的薪酬體系的內向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需 的人才。

二、基於績效的薪酬體系

基於績效的薪酬體系是以員工的工作業績爲基礎支付工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績或勞動效率。將員工的績效同制定的標準相比較以確定其績效工資的額度，形式有計件(工時)工資制、佣金制、年薪制等等。績效工資制適用於生產工人、管理人員、銷售人員等。

優點：員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平，“幹多幹少幹好幹壞不一樣”，激勵效果明顯。員工的工作目標明確，通過層層目標分解，組織戰略容易實現。企業不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節省人工成本。

不足：員工收入在考慮個人績效時，會造成部門或者團隊內部成員的不良競爭，爲取得好的個人績效，員工可能會減少合作。因此，在需要團隊協作制勝 時，不應過分強調個人績效對收入的作用。績效評估往往很難做到客觀準確。對大多數中國企業來說，少有企業的績效考覈系統很完善，如果在這種情況下就將收入 和績效掛鉤，勢必造成新的不公平，也就起不到績效付酬的激勵作用。績效付酬假設金錢對員工的刺激作用大，長期使用後會產生不良的導向，在企業增長緩慢時， 員工拿不到高的物質方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業困難時，很難做到“共渡難關”，而可能會選擇離職或消極工作。

三、基於技能的薪酬體系

基於技能的薪酬體系是以員工所具備的能力/技能作爲工資支付的根本基礎，即以人的能力要素作爲工資支付的直接對象。這種模式認爲員工獲得報酬的 差異主要來自人本身能力水平的差異，而非職位等級的高低、職位價值的高低。基於技能的薪酬體系用通俗的說法就是有好的能力就有好的結果，這種薪酬體系適用 於企業中的技術工人、技師、科技研發人員、專業管理者等。

優點：員工注重能力的提升，就容易轉換崗位，也就增加了發展機會，將來即使不在這個企業也會有競爭力。不願意在行政管理崗位上發展的員工可以在 專業領域深入下去，同樣獲得好的待遇，對企業來說留住了專業技術人才。員工能力的不斷提升，使企業能夠適應環境的多變，企業的靈活性增強。

不足：做同樣的工作，但由於兩個人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。高技能的員工未必有高的產出，即技能工資的`假設未必成立，這就要看 員工是否投入工作。界定和評價技能不是一件容易作到的事情，管理成本高。員工着眼於提高自身技能，可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成。已達技 能頂端的人才如何進一步的激勵，這也是其弱點之一。

四、基於市場的薪酬體系

基於市場的薪酬體系是根據市場價格確定企業薪酬水平，根據地區及行業人才市場的薪酬調查結果，來確定崗位的具體薪酬水平。至於採取高於、等於或是低於市場水平，要考慮企業的贏利狀況及人力資源策略。市場經濟供求關係決定價格的基本規律也適用於員工的工資模式，人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水平。一般適用於企業的核心人員。

優點：企業可以通過薪酬策略吸引和留住關鍵人才。企業也可以通過調整那些替代性強的人才的薪酬水平，從而節省人工成本，提高企業競爭力。參照市場定工資，長期會容易讓員工接受，降低員工在企業內部的矛盾。

不足：市場導向的工資制度要求企業良好的發展能力和贏利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平。員工要非常瞭解市場薪酬水平，才能認同市場工資體系，因此，這種薪酬體系對薪酬市場數據的客觀性提出了很高的要求，同時，對員工的職業化素質也提出了要求。完全按市場付酬，企業內部薪酬差距會很大，會影響組織內部的公平性。

五、基於年功的薪酬體系

基於年功的薪酬體系是一種簡單而傳統的薪酬制度，它是按照員工爲企業服務期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生僱傭制相關聯。其基本特點是員工的企業工齡越長，工資越高。

優點：培養員工的忠誠度。員工的安全感強。

不足：工資剛性太強，彈性太弱，不容易調整。容易形成論資排輩的氛圍，不利於有才能的人才成長。不利於吸引年輕人，即使進入企業也會因漫長的等待而失去信心。[3]

驅動性

驅動人才

第一、好的機制，可以讓庸才變成天才;壞的機制，可以把天才變成蠢材。

首先，員工幹任何事情都應該有利益驅動，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去幹活，這個世界上永遠不會有免費的午餐。所以，一個優秀的企業管理者應該明白，企業任何一個職位上的功能都應該和經濟利益掛鉤。

吸引人才

“酬”又包括什麼呢?從員工個人的角度分析，它包括至少以下四個方面：

願景，一家企業只有具備好的願景和發展空間，纔會有好的人才加入，纔會有高手陪你一起玩，沒有人願意