升職、加薪的人力管理 總有人沒被照顧到
員工招聘,這不是人力資源部門該乾的事情嗎?爲業務部門謀發展定規劃,這不是公司高層才應該考慮的事情嗎?
但如今,這種傳統的職業分工,卻無法給員工招聘和部門管理一個滿意的支持。當下,什麼人才最火?跨界人才。在業務部門裏,有個懂人力資源的人做潤滑劑,對完成業務目標、留住優秀員工,都會有明顯的幫助。
而幫助業務部門管理人才、推進部門任務的分解落實,正是越來越活躍的HRBP的核心工作。
年輕人工作有情緒“知心姐姐”及時出現
王嘉誠(化名)是中新力合旗下互聯網金融板塊的一名90後移動端開發人員。入職不到一年,他一度曾想要辭職。“開發就是根據項目而定,而且一般是封閉式開發。所以,那段時間就一直沒有外出和休息的機會。”王嘉誠說,辭職念頭的導火線則是年中的調薪名單上並沒有他。
“活我都幹了,錢還不讓賺。”王嘉誠很是鬱悶。他不知如何和領導去談,只能窩着一肚子火,消極怠工並開始尋找下一家公司。
隨後,王嘉誠的HR同事方姐找到了他。“我不知道她的具體職務。但在我們互聯網金融板塊,哪裏需要她,她就在哪裏。”王嘉誠笑了笑說。令他驚訝的是。方姐一上來並未指出他的不足。她首先對我們開發上線的產品表示認可,也同時理解我們這些外地“程序猿”的不易。然後,話題就慢慢講到了調薪。
方姐爲王嘉誠分析了影響調薪的幾個因素:其中有一個因素是入職時間。“我入職尚未滿一年。方姐和我談了很多,包括互聯網金融行業的發展、我們鑫合匯平臺的.發展現狀及未來,同時也暗示我,作爲我這個年齡段的年輕人,更應該關注的東西究竟是什麼。”現在,王嘉誠依然爲方姐的幫助而感激,果斷放棄了已經收到的另外一家公司的offer。
王嘉誠所說的這個“幹雜活”的方姐,其實就是中新力合互聯網金融板塊的HRBP方冬美。
老員工“嫉妒”新員工 及時疏導很暖心
而在萬馬聯合控股集團工作的老周,是位有10多年工作經驗的職場“老手”。但作爲部門業務骨幹,他也遇到過“待不下去”的窘境。
因爲公司發展迅速,新業務催生了不少新公司和事業部。但他發現,一些新來的“毛頭小子”工資竟和他賺得差不多,有的連職級和工資都比他高。想到自己多年兢兢業業,他覺得受到了不公平的待遇,很憋屈。
這時候,部門裏的“同事”石玉琴主動找到了他,並和他聊起了天。“她問我孩子在暑假裏的安排,問了我最近工作上的狀況,我就趁這個機會發了通牢騷。”老周說,讓他沒想到的是,石玉琴和他聊了公司發展對人才的要求,舉了幾個身邊同事成長的歷程,並不斷地肯定和引導他,聊完後他覺得“心一下子寬了”。
“在公司年終調薪時,聽說她還主動幫我在領導那美言了幾句。”老周告訴記者,儘管最終工資也就多了一兩百塊,但是石玉琴的熱情和幫助讓他覺得很暖心。
而石玉琴雖是業務部門的員工,卻不 “跑業務”,她也是萬馬聯合控股集團的HRBP。
“其實我更多的工作是在幫助或者服務業務部門,在很多層面上,我所做的工作是員工關係,讓員工能找到歸屬感。”石玉琴表示,切切實實地幫到每一個員工,配合業務部門培養出公司需要的人才是她目前工作的重點。
想升職的人太多 科學篩選最適合的幹部
幫業務部門管理人才,這是HRBP的核心工作之一,海康威視系統業務管理中心同樣有名來自公司總部人力資源部的HRBP謝永標。
這是個2200多人的行業解決方案中心,下設若干事業部、子公司,只要與人沾邊的工作,都可以找他幫忙。
公司關鍵崗位招聘時,他被拉去做“說客”,去“挖”重點人才;業務部門組織氛圍出現問題,他要擔起諮詢顧問的角色,與業務部門一起診斷、發現並解決問題;當要提拔高級幹部時,他要作爲業務中心總經理的參謀,提出自己的見解;當制定人力資源政策制度時,他要站在業務訴求和用戶體驗的角度,發出業務部門的聲音。
幹部的升降,是讓業務部門領導頭大的工作之一。去年上半年時,研發體系年度幹部晉升,系統業務管理中心各部門提名了52人。提名人數太多了!孰升孰降?當各部門負責人把名單報到謝永標這裏時,他與各部門的負責人進行了首輪溝通後,業務部門主動刷掉了24人,這種現象是公司歷史上第一次。
“我與各事業部門的負責人進行溝通,不討論哪個員工合不合適。首先,從部門層面來分析他們的幹部結構,他們還需要什麼樣的幹部,需要多少;其次,個人能力與特質是否適合往管理通道發展,讓適合做幹部的人去做幹部,讓適合做技術的,去做技術大牛;最後,我會向業務部門勾勒出幹部的能力模型,不同級別的幹部,能力項偏重也有所不同。”謝永標說,通過他的“人才審判”談話後,業務部門負責人回去重新審視自己的人才結構,讓他們更加客觀地看到,他們所在的部門最需要的是什麼樣的人。
“當然,作爲公司人力資源政策的執行者,我有責任把幹部與員工比控制在1:8的水平線。有時無法說服業務部門時,我必須展示強硬的一面,不許晉升就是不許晉升。還好,業務部門的兄弟們都比較支持。”謝永標笑着說。
HRBP不只是招聘救火隊員 跨界人才是未來香餑餑
在很多人的眼裏,人力資源部門的人要麼很八卦,要麼給人一種敬而遠之的感覺。即便是業務部門有“事”相求,他們也只是充當着“救火隊員”的角色。
因此,很多業務部門怎麼也想不到人力資源部會來一個人,天天和他們一起辦公。更令人驚奇的是,他們所服務的項目也真是五花八門,活脫脫業務部門的“金牌管家”。
“HRBP是從國外引進的一個概念,一般解釋爲業務部門合作伙伴。”方冬美說,對業務部門員工來說,HRBP在某種程度上,讓他們有了更好的個人發展,也有了更好的組織環境。一般而言,主要站在組織層面工作的稱爲“大BP”。而和員工進行談心互動,切實從員工的角度出發考慮問題,則被認爲是“小BP”。
由於各個公司的組織框架和架構不相同,所以,HRBP承擔的角色以及工作的內容都會有所差異。同樣,對於石玉琴和謝永標來說,他們之間的工作側重點就會有所不同。
HRBP的彙報對象也是兩條主線,一條則是業務部門的領導,另一條則是人力資源部門。其實更多的內容則是將人力資源更好爲業務部門多服務。在讓HR有業務意識的同時,也讓業務部門的負責人有HR的意識。
也正因爲如此,HRBP這份工作需要公司整個戰略部署的支持,同樣對於從業者的要求也會比較高。像方冬美、石玉琴以及謝永標,他們都曾在人力資源部門各個模塊擔任過工作,因此,除了傳統的人力資源專業技能外,更需要一些人際敏感、溝通技巧、評估能力以及解決問題的能力。
而對於這份工作的未來前景,基於公司戰略規劃和業務發展的需求,跨界人才始終將會是未來的香餑餑,無論是服務普通員工還是爲業務部門諮詢規劃,這些方向都是HRBP不錯的發展選擇。
“從某種意義上來說,HRBP不是特定的某一崗位,企業的人力資源從業者都是業務部門的BP,這是人力資源管理發展的必然產物,也是現階段業務部門對HR的訴求”。採訪過程中,謝永標也多次強調這種觀點。
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