《家教與社會競爭力》培訓感想

昨天，去上海交大聆聽了了餘博士《家教與社會競爭力》的專題講座，此講座分爲三個單元：

第一個單元是從公司和單位裏面回頭看，這種員工不好是因爲什麼?這樣叫做回頭看。

第二個單元是往前看，我希望我的兒子、我的女兒將來在任何公司任何單位或組織裏面有競爭力，我現在該怎麼去教他?這是這兩個最主要的單元。

第三個單元就是家教與國家競爭力。強大的國家和社會是強大的家庭教育出來的孩子。

其實，我的關注點是第一個單元。

聽了，餘博士的講座，我總結了一下，我們的幹部或員工存在以下問題：

1、有一種幹部或員工:

工作並不盡全力，也不用心。

總有一些讓人看不慣的行爲舉止。

事情總是留點尾巴，等人收拾。

同樣的錯誤或毛病，一再地重複。

2、有一種幹部或員工:

很少主管提出公司的盲區或瓶頸。

總說不清楚真正的`原因或癥結。

從不去想這樣做對不對。

沒有屬於自己的一套分析工具。

3、有一種幹部或員工:

很少閱讀各式各樣的書本(信息)。

每一年都用相同的方法工作。

沒有什麼腦筋，也弄不出點子。

非常主觀，只有一種思路。

4、有一種幹部或員工:

不太與人溝通交流。

極少主動協助其他部門同事。

沒人想當他的屬下或搭檔。

獨來獨往，總覺得自己很委屈。

5、有一種幹部或員工:

一夥人給他，總凝聚不起來。

沒有主見，也沒有定力。

看事情總顧眼前，不管以後。

判斷一個走勢，常常不夠全面。

對於以上現象，結合我在公司的經歷，我分析了一下原因：

第一大類問題的原因爲：未全面的看問題及處理工作，沒有同理心。工作時候不盡全力，是抱着拿多少錢，幹多少事的態度;總有一些看讓人看不慣的行爲舉止，是沒有完全把公司與自己看做利益共同體，總認爲公司的事與自己無關，事情總留尾巴，等人收拾是認爲我幹不好是應該的，會有人解決的;同樣的錯誤犯兩次，是因爲原來我們的主管太寬容、太溺愛。

第二類大問題的原因爲：做事不動腦筋，得過且過。很少主管提出公司的盲區或瓶頸是因爲多一事不如少一事的思維，認爲多做多錯，只考慮到本部門或本人的利益;總說不清楚真正的原因或癥結是因爲從來沒有靜下心來全面考慮問題，以致找不到方向;從來不去想這樣做對不對，是因爲反正是領導指示，就算錯了也不同我負責;沒有屬於自己的一套分析工作，是因爲凡是都套用其他人的，不管好不好，能用就行，對自己沒要求。

第三大類問題是原因爲：自滿，沒有學習精神。在學習方面，只在乎本專業內的書籍或資料，對於其他資料不感興趣，或不重視。其實在生活中都有很多值得我們學習的地方，帶着空杯心態向所有的人學習，再轉化爲我們工作的力量，相信這樣提高的速度很快很多。

第四大類問題是因爲：太自我。沒有一個人是不與其他人產生聯繫的。各人自掃門前雪，莫管他家瓦上霜，這一種中國人的普遍心態，把此帶入工作中的話，就會出現各自部門管各自部門的事，沒有協作與溝通，產生了問題儘量把自己撇乾淨。

第五大類問題是因爲站得太低。當自己身處領導崗位時，還把自己看做以前的自己來處理問題，這樣看得不夠遠，不夠全必然會產生問題。在出現問題之初，我們如果能多溝通多交流，多彙報，多收集些信息的話，會有效避免此種情況出現。

其實我們的主管，可以把以上20種行爲或現象結合到自己的工作，定期審視自己是否有以上20種行爲，有的話，給自己列明計劃，如何糾正或改善。舉個例子吧。

例如：車輛保養計劃的事，我們會有很多疑問：

1. 車輛保養計劃本來已經(高江濤與楊樹椿)雙方溝通好了，爲什麼在高江濤調離工作崗位後，巴士部門就沒有人跟蹤了?

2. 安機科一直在跟蹤車輛保研計劃的執行，爲什麼巴士部門沒有反饋執行情況，而安機科不彙報?就算安機科向直屬主管彙報了，那爲什麼沒有最終的解決方案?

3. 在車輛保養計劃的溝通過程中，爲什麼沒有人去與修理廠溝通和協調並跟蹤?

4. 巴士部門在沒有得到車輛保養計劃時，爲什麼不與安機科去溝通，達成一致?

就我的觀點而言：

1. 巴士部門高江濤調離崗位時，工作交接不到位;

2. 安機科對於本部門工作職責認識不清，溝通協調能力缺乏，導致沒有跟蹤落實到位，遇到問題拿不出解決問題的方案;

3. 安機科對於此工作沒有預先規劃，沒有預料到突發情況，導致應對不力。

4. 巴士部門對於本部門工作職責認識不清，溝通協調意識不強，導致最終由部門執行此工作而繞開了安機科的管理。

所以，如果要解決此一系列的問題：

必須先要引導各位中高層管理人員的管理和協作意識，在平常的工作中，多強調溝通與協調，遇到問題時，應該自己拿出多種解決方案並分析利弊由主管定奪。