案例分析：人力資源管理部門在處罰員工中的作用

案例：一個到崗四個月的員工，在獨立完成一項工作之後，交付檢驗的時候發現存在一個技術故障。經理爲此決定處罰100元，並與其面談此事。結果，兩人發生了激烈的爭吵，爭吵之後員工把這個經理投訴到公司人力資源部。收到投訴後，人力資源部找當事雙方談。經理認爲：我扣他100元獎金的原因是：我帶他工作了一段時間，看他基本上可以獨立工作之後，就放手讓他做，轉而去帶別人了。在他獨立工作期間發現他有馬虎的毛病，我曾多次提醒他，但他還是我行我素，所以這次只好扣錢；這個員工覺得：我應該對這個結果負責，但是平時經理對我不怎麼輔導，現在出了事要罰我，憑什麼呀！再說有很多處理辦法，爲什麼單挑扣錢的方式？所以他認爲經理水平不怎麼樣，只會扣錢，不會管理。　　

問題擺到了人力資源部經理面前，他該怎麼辦？該罰還是不該罰？罰還是不罰？如何兼顧兩者的心理平衡？　　

分析這個案例涉及到員工考覈中的責任分工問題。事情被反映到人力資源部，他們很清楚顯然是經理錯了，這個錢不應該扣。因爲經理應負責輔導員工的工作，特別是這個員工纔到崗四個月，你就放手讓他去做，更何況你根本就沒有一個過程控制，所以問題在於經理，不在於這個員工。但是人力資源部經理怎麼處理呢？罰還是不罰？如何平衡和協調兩者之間的關係？讓雙方都心服口服。　　

後來經過與其他人力資源管理經理幾番探討，該公司人力資源部使用了一個比較周到的處理辦法：先找經理談，告訴他你這個錢真的是扣錯了，因爲第一，你沒有及時跟員工溝通；第二，你沒有及時輔導員工；第三，你過程控制不利。但是因爲你是經理，又是第一次被投訴到我們人力資源部來，所以我們這次支持你。支持你不是因爲你對了，而是因爲你是經理。我們可以去做員工的工作，但同時也警告這個經理：你不要再有第二次，否則人力資源部不再支持你，我們將把這個結果告訴你的直接上級。　　

在跟經理談清楚後，又去跟員工談，說從績效考覈標準來講，你承認自己應該對這個結果負責，既然承認，那麼這個錢該扣。經過多次面談溝通，這個員工接受人力資源部的仲裁。　　

在這個案例中，人力資源部經理看待問題首先是要有原則的，認定就是這個經理做錯了，因爲他的過程控制沒有控制好，績效考覈沒有設定好。但是怎麼去協調？人力資源部經理考慮到人情的一面，顧及到那位經理的面子，所以處理方式上圓滑了一些，即讓經理和員工都認識到自身的錯誤，又解決了一個矛盾，化解了一個衝突，而且讓員工和經理在以後的工作中都更有責任意識。這就叫做中國化的管理。　　

這個案例中涉及到績效管理中的兩個問題，一是責任分工問題，一是績效面談問題。　　

首先，在績效考覈中，人力資源部要與部門經理分清責任，這一點極其重要。　　

績效考覈中部門經理的責任包括以下幾個方面：　

1. 制定適合本部門的考覈辦法。部門不同，考覈辦法也不一樣，所以要由經理制定本部門的考覈辦法。　　

2. 確定被考覈人的考覈要素，就是有哪幾條內容需要進行考覈。　　

3. 就被考覈人的業績與其進行深度的溝通，客觀地評價。這是部門經理該做的，而不是人力資源部該做的，這一點一定要非常清楚。　　

4. 對被考覈人進行業績指導。　　

5. 與被考覈人討論發展計劃。　　

6. 與被考覈人討論業績回報的措施。也就是公司對你的獎勵應該是多少。這不是錢的概念，而是幅度的問題，在考覈過程當中，這是部門管理者的責任，而不是人力資源部的責任。　　

績效考覈過程中人力資源部的責任包括以下幾個方面：

1. 制訂業績考覈的管理規範。表格、制度、規則是要人力資源部來制訂的。　　

2. 檢查、監督業績考覈工作當中的執行情況。每個部門考覈的結果，最終要歸檔到人力資源部，所以要檢查他們的執行情況。　　

3. 收集、整理、分析業績考覈評價的結果。　　

4. 指導考覈人完成考覈業績工作。部門經理不懂不會，人力資源部指導你，但不是我幫你做。　　

5. 利用業績考覈評價結果，制定相應的激勵政策。　　

6. 接受處理員工有關業績考覈的投訴。員工有不滿時，如果沒有投訴部門，這個員工只能把不滿吞下去，吞一次沒有關係，兩次三次之後，這個員工就會“老子不幹了”，或者一吵吵到總經理那邊。人力資源部應該起到調和劑的作用，要有投訴裁決的權利。　　

只有雙方責任明確了，人力資源部經理和部門經理在各負其責的情況下對員工的考覈工作才能順利進行，才能使得績效考覈達到如期的效果。但同時還需要重視另一個關鍵性問題，就是績效面談，這將影響到績效考覈的結果反饋和員工激勵，所以要掌握好一定的面談方法和技巧。　　

績效面談其實是企業績效考覈當中的一個重要環節。很多企業光注重績效考覈，從來不注重績效面談。其實，不管是月度考覈還是季度，經理必須要在考覈期間跟每一個員工單獨面談，如果是季度考覈或年度考覈，那麼經理必須要跟每個員工單獨面談半小時以上。　　

有這樣一個數據：在北京的企業當中， 80％的人到一家企業工作時要考慮這家企業的品牌、工資福利待遇，甚至這家企業的領導人也是要考慮的因素確實有人爲柳傳志而進聯想，爲張瑞敏而進海爾，因爲他們覺得跟着這樣的領導人有奔頭。但是還有一個讓大家大吃一驚的數字是：在離職的人當中，有近三成的人不是因爲企業品牌受損，不是因爲待遇下降，更不是因爲這個企業領導人的問題，而是跟他的直接領導有關，或者是跟這個直接領導關係不好，或者是不認同他的管理風格。這個數字讓我們痛心疾首，一個公司在員工心目當中的形象，是由我們中層領導所建立起來的。基層員工一年有幾次機會見到公司的最高領導屈指可數。基層員工一年當中有沒有機會可以跟最高領導坐下來談一談話、 聊一聊天更是鳳毛麟角。所以，在員工的概念當中，公司的形象是什麼就是我們中層領導個人的管理風格和個人的管理形象。在員工心目當中，一箇中層幹部就代表着企業整體的形象。面談就是給每一個經理創造機會，讓他去跟員工面談，來塑造企業形象。平時經理們很少有時間在三個月內，跟下面員工每個人單獨面談半小時以上。但是績效面談規定你必須要談。　　績效面談的技巧：事先要有準備；選擇合適的時間和環境（最好在公司的會議室而不要在經理辦公室談，否則你的電話會不斷地打斷跟員工的面談，而且讓員工感覺像是在彙報工作）；鼓勵下屬充分參與，讓下屬說話，然後認真聆聽；關注下屬的長處，談話要具體、客觀，態度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩個人的談話，而非一個人的講演。　　

還有，談行爲不談個性，是我們績效考覈面談中始終要貫徹的一句話。我們要談的是一種行爲，千萬不要幫人家定性：“你怎麼這麼笨，這麼懶，怎麼每一件事情都要依賴上司，怎麼依賴性這麼強，你不要事事依賴領導……”等等這些都是個性。績效面談只要糾正他工作中不當的.行爲，而不是評判人家的個性。　　

績效面談的內容應圍繞員工上個季度的工作，從以下四個方面進行：　　

1. 談工作目標，任務完成情況，對結果的考覈，包括質量和數量。　　

2. 完成工作過程中的行爲表現，這是對過程的考覈，主要是工作態度、工作表現。　　

3. 對過去工作進行總結，提出需要改進的地方，以及努力的方向，同時提出下一季度工作目標，進行業績指導。

4.針對客戶滿意度和周圍人的看法意見，與員工進行溝通，尋求改進的措施。　　

一個好的績效面談能促進員工跟經理之間的交流，而不好的面談往往會導致雙方關係更加緊張，所以面談是雙刃劍。爲什麼有些績效考覈最終會流於形式呢？就是因爲我們很多的事情都做得不到位，導致一開始大家很新鮮，員工覺得我有發展前途，但是員工越談越失望，我們經理越談越沒有把握，結果員工不願意談了，經理也不願意被人力資源部每天牽着鼻子，最後所有事情都推給人力資源部來做。我們很多企業都遇到了這樣的瓶頸。業績考覈能否成功更多是取決於你的實施能力。爲什麼聯想做業績考覈做得不錯，海爾做業績考覈做得很好？因爲他們有很強的執行力，這纔是關鍵所在。　　

人力資源部所需要做的就是督促經理去和員工面談，只有這樣才能讓經理髮現績效不高的問題癥結，找到了根源，才能採取相應的措施補救和提高績效。這應該纔是績效考覈的真正目的。