戴爾：低成本戰略的人力資源管理

公司背景

戴爾公司是一家充滿傳奇的公司，它的創始人Michael Dell也是一位充滿傳奇的人物。12歲的Dell在一次冒險的郵票生意中賺了2000美元，16歲的Dell通過直接發信和電話聯繫的方式爲報紙徵訂訂戶一年收入1.8萬美元，19歲的Dell用1000美元在他的大學宿舍裏創建了戴爾公司。1992年，Dell憑藉他的戴爾公司成爲《財富》500強企業中最年輕的CEO.

Dell談到他的成功祕訣時說：“我們取勝主要是因爲我們擁有一個更好的商業模式”。這個商業模式就是著名的戴爾模式，以“直接與客戶建立聯繫”的創新理念經營，按照客戶要求製造計算機，向客戶直接發貨，從而能夠最有效地瞭解客戶需求，並迅速做出反應。取消中間商可以有效地降低成本、壓縮時間、瞭解客戶、及時反應。堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結盟是戴爾公司的“黃金三原則”，低成本+高效率+好服務是戴爾公司的評價標準。Dell發明了一種全世界都想模仿的商業模式，但成功效仿的公司卻是寥寥無幾。正是憑藉着這個神奇的模式，成立於1984年的戴爾公司在20多年的`時間中成長爲全球領先的 IT產品及服務提供商，年營業額高達近500億美元。

戴爾公司於1993年5月進入中國市場，1998年8月在中國九大城市開展直銷業務，如今，戴爾已成爲中國人家喻戶曉的國際品牌。2001年戴爾公司在中國市場上的份額只佔到4%，而2005年已達到9%，中國市場已成爲戴爾公司海外僅次於英國的第二大市場。

戴爾公司號稱將直銷、按需定製、零庫存等先進的銷售方法引入中國，但實際運作時也採取了和其他IT生產商一樣的渠道分銷法，這已是IT業內半公開的祕密。事實上，戴爾公司有四成以上的產品是通過分銷到達消費者手中。這主要是因爲中國人有其特殊的購買習慣，到賣場挑選、親自試用，而且也少有人爲享受一次上門服務而願意多支付幾百元。因此，戴爾公司實際上在中國採取的是分銷和直銷相結合的方式。

企業文化

戴爾的企業文化被公司概括爲“戴爾靈魂”，它描述了戴爾是一個怎麼樣的公司，它是戴爾服務全球客戶的行爲準則，它也最終成爲戴爾“致勝文化”的基礎。

“戴爾靈魂”的主要內容包涵：

客戶第一：我們相信客戶的忠誠度來源於享受具有最佳價值的客戶體驗。我們力求與客戶保持直接關係，向其提供基於行業標準技術的最佳產品及服務，從而爲其帶來非凡的客戶體驗。

戴爾團隊：我們相信持續的成功來自團隊的緊密協作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發展，力求吸引並保留最佳人才。

直接關係：我們在公司業務的方方面面中貫徹直接經營模式。我們力求遵循職業道德，及時併合理地響應客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應商開誠佈公地交流並建立有效關係，在經營管理中消除造成低效率的多層機構及官僚作風。

全球公民：我們在全球主動承擔起社會義務。我們力求理解並尊重我們市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業環境，不論個人或公司均力求爲社會作貢獻。

致勝精神：我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領先於全球市場，成爲人們所熟知並嚮往的優秀公司及工作場所。

配合低成本戰略的人力資源管理措施

21世紀初的幾年對整個電腦行業的打擊很大，爲了維持剛剛獲得全球頭號個人電腦製造商地位，戴爾公司在2001年第一季度把每臺電腦的平均價格降低了 300美元左右，公司的利潤也隨之從21%降至18%.戴爾公司的毛利率雖然低於他的主要競爭對手IBM和惠普，但淨利潤卻大大高於二者，最主要的原因是直接面對客戶的戴爾模式節約了大量成本。

電腦行業失去了往日欣欣向榮的景象，電腦價格大幅下跌。對於一貫憑藉低成本取得成功的戴爾來說，要想繼續保持領先，只能儘可能地再壓縮成本。爲了配合低成本領先戰略，所有部門都應該爲之做點什麼，人力資源部門也不例外。

與其他公司一樣，戴爾公司壓縮人力成本的第一個舉措就是裁員。2001年上半年，公司決定要裁掉4000名工人。但辭退僱員是一件非常麻煩的事情，涉及到諸多細節，這幾乎是每個人力資源部門都感到頭疼的事兒。戴爾公司人力資源部專門制定了一套確定哪些人應該離開公司的制度，並有效地處理了這次解僱過程中層出不窮的細節問題。被解僱的工人較早地拿到了兩個月的薪資、年度獎金以及離職金，生活得到了保障。並且這些被辭退的工人還得到了重新謀職諮詢和相應福利，有助於他們儘早找到新工作。通過妥善安排，戴爾公司順利地精簡人員，節約了一大筆人力成本。

作爲一家IT企業，戴爾公司充分利用內聯網，用先進的手段管理大多數人力資源工作。在公司的內聯網上有一個管理者工具箱，其中包含了30種自動網絡應用程序，這些工具幫助管理者能夠方便而有效地承擔部分人力資源管理工作，而這些工作過去必須由人力資源部門承擔，並且成本相當高。僱員也可以利用內聯網查詢人力資源信息、管理自己的401(K)計劃、監控各類明細單，過去要到人力資源部才能辦到的事，現在只需輕輕一點鼠標即可完成。有效地利用公司內聯網，用電子技術管理人力資源，簡化了人力資源部門大量繁雜的工作，大大降低了管理成本。

傳統的人力資源部門根據工作內容劃分成幾塊，如招聘、培訓、薪酬、考覈等，每塊都有相應人員負責，不但要處理具體的工作，還要根據公司戰略做出相應決策。戴爾公司摒棄舊的組織結構，將人力資源管理部門劃分成人力資源“運營”部門和人力資源“管理”部門。人力資源“運營”部門主要負責福利、薪酬、勞資關係等具體工作，直接與僱員接觸，很少與其它部門的負責人打交道。這些工作雖然繁多瑣碎，但屬於日常事務性工作，可以藉助例行程序、制度、方法完成，戴爾是通過集中的呼叫中心來協調這類人力資源管理職能。人力資源“管理”部門主要負責招聘、培訓等工作，從事這些工作的專員要向事業部的副總裁和人力資源副總裁彙報，並且要以顧問的身份參加事業部的會議，爲事業部制定專門的人力資源戰略，並且從人力資源角度來幫助事業部實現戰略。這種劃分方式，可以讓人力資源“運營”部門有效地處理大量日常事務，又可以讓人力資源“管理”部門爲事業部提供有效的專業支持。重新劃分工作，不但效率得到提高，而且精簡了專門從事人力資源工作的人員。

基於商業模式以低成本戰略著稱的戴爾公司，正想方設法地從各個環節壓縮費用。人力資源戰略作爲公司戰略的重要組成、必要支持，必須以低成本領先爲導向，配合整個公司的發展。如何把這樣一個戰略思想轉變成現實可操作的措施，是解決問題的關鍵，也正是戴爾努力的方向。(作者：宋聯可)