人力資源管理之--基礎方向篇
提到如何做好HR管理工作時,大多數人想到的恐怕就是量化管理、績效考覈管理,動不動就是模塊、項目一大堆,所以大多數企業一做HR管理基本上就是什麼都拿來量化,拿來考覈,以爲這樣就是HR管理了。然而,事實上把量化和績效當成人力資源管理法寶而成功的企業有幾個?在我看來,不是說量化、績效本身合不合理的問題,根本問題是我們基礎的方向搞錯了,這才導致我們的管理工具與現實本身牛頭不對馬嘴。
要想把HR工作做好,基礎的方向必須把握好。如何開展HR管理工作,就好比我們開發一個新市場或都推廣一個新產品一樣,首先,我們要做好市場調查,客觀掌握市場需求量、消費能力、市場接收能力、物流、競爭對手等第一手資料,再進行正確的分析評價,然後制定一個確實可行的商業企化書,最後按計劃,有組織、有目標、有步驟、有實施的開展。同樣,對待HR,我們也只有沉下去,真正瞭解企業人才的需求和崗位執行能力,並結合企業發展實際,認真分析每個崗位、每一個管理職位、每一個環節,這樣我們才能對企業人力資源狀況有了正確客觀的評估,才能找出真正問題的癥結,對症下藥。
結合我的實際分析,我們當前應該先評估企業人力資源現狀,清楚企業人力結構,識別出人才和人力的區別,分類管理,這樣我們才能做到有的放矢。
細節決定成敗,思路決定出路。可以說企業的利潤都是人創造出來的,當然,企業所有的問題也是人制造出來的。所以,從人的角度解決問題纔是最根本的方法。那麼,如何才能做好人力資源管理,HR的出發點在哪裏?
(1) 人才調查需求。人基本可以劃分爲人才和人力,首先,必須瞭解企業人才的'定義是什麼,也就是清楚在企業裏,什麼樣的人算作人才,什麼樣的人算作人力。然後調查企業到底需要多少人才,才能客觀制定出企業的人才編制表。比如,如果說班組以上的管理職位都算人才,那麼查看企業架構圖也就可以知道企業人才的需求值是多少人了。
(2) 評估人才,找出缺口。要識別出哪些是人才,哪些是人力,當然,從組織架構裏我們看到的全是人才,但事實上架構裏的管理者都是人才嗎?我只能說有些人雖然站在管理者位置上,實質上卻只具備了人力的水平而以。我們要客觀正確的評估出現有隊伍裏的實際上人才數,當然,評估的方法很多,我就不一一熬述。例如某企業的人才需求是100人,但通過評估以後,發現有40個在管理者職位上的人存在水平不高、能力低下、偷奸耍滑的客觀事實,這些人就不叫人才,充其量算是人力。同時,也說明了我們的缺口是40人。有了這個結果,我們的下一步工作纔有意義,纔能有的放矢。
(3) 招募、培訓人才。知道了缺口,接下來的工作重點就是填補人才,當然,填補也可:A、培訓、培養出企業需要的人才。B、招募所需人才,C、計劃性的、批次的換掉現在佔住管理崗位上的人力。
(4) 穩定人才。穩定人才的方法也很多,但必須無要了解人才真正的需要什麼。人的需求但凡可以看成追求金錢上的自由和人格上的完善這兩點。瞭解了人才的需求,也就可以更好的留住人才。
(5) 檢驗人才的執行力和創造力。這裏可以理解成一種績效考覈,但又跟績效考覈有些區別,在這裏,我們更加註重的是激發人才的執行力和創造力,而不是一味的只看考的結果,如果大家工作都很好了,你還要去搞績效考覈,會有好處嗎?所以,我們強調的是檢驗而不是考覈。
(6) 運用PDCA循環法,不斷完善組織內部的HR管理。
當然,我談及的只是一個思路而已,我只是想告訴那些根本沒有深入企業基層,客觀瞭解企業內部狀況就開始大談模塊、項目、戰略的HR經理們,不是什麼事都可以當成拿來主義的,要知道,人力資源管理的核心和主角是人,脫離了最基層的管理者,你談執行力和創造力就是一句空話而以。當然,以大部分基層管理者的學歷及素質來講,他們未必就明白模塊、項目、戰略之類的東西,但他們卻是企業創造價值的最根本代表。
總的來說,HR管理就是懂得識人,懂得用人,讓合適的人做合適的事,讓平凡的人做不平凡的事。
對於中小型企業的HR管理,我們主要工作不是去“考”,而是要激發他們自主自發的執行力和創造力。
來源:HR管理世界
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