如何做明年的人力資源預算(三)

周彥平：

企業編制年度人力資源預算的時候，前提就是了解企業經營計劃和重點，瞭解企業的組織機構狀況，瞭解企業的發展戰略。在一般前提下，人力資源的計劃主要有這麼幾個步驟。根據我們組織機構的設置，我們要考慮應對下一個年度的經營計劃、工作內容，對人員的需求來編制職位計劃，叫職位編制計劃。

在職位編制計劃基礎上，我們來編制人員配置計劃。人員配置計劃是什麼意思呢?就是一個企業的職位會按照什麼樣的路徑來晉升，一旦發生了職位空缺，如何來補充。這個必須經過事前的一些設計，它不是說我們簡單通過內部招聘和外部招聘就能解決的。

比如說我們在企業服務的過程當中，就發生這樣的事情，一個企業通過內部招聘來解決了一個企業營銷部門的職位空缺問題，但是被選中的員工是研發部門一個非常得力的研發管理人員。這樣問題的解決，就是滿足了營銷一個空缺，但是我們研發部門又失去了一個好的骨幹員工。所以說企業員工配置計劃是告訴我們如何處理這種空缺的問題。

再就是考慮企業員工具體的需求計劃。員工具體的需求計劃包括哪些內容呢?包括人員的調整，人員調整所產生的員工需求，編織的調整產生的需求，企業新增了業務，新增了項目，新的業務領域對員工的需求，還包括企業要不要儲備一些人才，爲企業將來發展做好準備。所以要有一個需求計劃。

然後就是供給計劃，我們通過什麼樣的路徑、方式和方法來保證企業發展對員工的需要。

接下來就是人力資源部門接觸最多的培訓計劃。

最後，企業面臨新的經營重點、經營計劃、經營策略對人力資源的需求，企業還需要考慮現有的人力資源各項制度和規範，是不是要做一些調整。所以接下來就是做人力資源管理政策調整的計劃。

在這樣的基礎上，我們履行這樣一個職能需要用多少資產、設備、設施，我們需要花多少錢，對應着形成我們人力資源管理方面的預算。

主持人：

有網友提出這樣的問題，剛纔周老師已經提到了人力成本預算包括的內容，有一些網友可能是製造型企業人力資源同事，他說製造企業的人力資源成本如何做好預算，工資很大部分要參考物料和生產成本的。周老師解答一下。

周彥平：

這個問題非常重要，我們很多製造企業都面臨這個問題。但是我們很遺憾，我們人力資源部門同志很少能參與企業生產部門員工數量配置問題。人力資源部門更多的是和生產部門的同志討論是生產部門的管理崗位能不能設置，管理崗位能不能減少，對生產各個環節需要多少人缺乏一些理性思考的工具。

我認爲生產環節人力成本的預算首先要考慮我們的人和機器、設備的匹配，我們要確定生產環節需要多少人。

生產環節需要多少人，在管理上有很多工具和方法，比如說很多企業是能夠依據產品數量和企業員工生產這樣產品的一個時間計算出所需要的員工數量。有些企業是依賴於機器設備的負荷可以測算出員工的數量，它是對應企業銷量以及機器設備、崗位流程對崗位的需求，來確定我們在生產環節當中員工的崗位和數量。所以首先來確定一個企業的生產環節需要多少人是非常重要的。

確定了需要多少人以後，企業最好的一個提高生產效率的'方法，就是把員工的收入跟企業所生產產品的產量、質量和消耗掛鉤。企業怎麼做呢?企業要做的就是確定員工的基本收入，這是我們對員工勞動力再生產的一個基本的保障。確定了基本收入以後，接下來要把員工的績效收入跟產量、質量或者是消耗掛鉤。我們經常說的在基本工資以外，計件工資，計量工資，跟消耗掛鉤，超過了消耗就扣獎金。很多企業是根據歷史經驗測算人力資源成本。比如說在煤炭企業就是按噸煤工資計算，噸煤工資是47塊錢，如果超產，員工收入就增加。績效收入又可分成不同的檔次，比如說超產5萬噸以內的每噸增加100塊錢，如果超產5萬噸到10萬噸，可能增加120塊錢噸煤工資。噸煤工資的增加對生產環節如何分配，就需要人力資源部門同志對產品生產的質量和數量過程中依據員工所做的貢獻做係數分配。化工企業就有百分制這樣的方法。

主持人：

還有網友提出了這樣的問題，如何做好培訓預算，其實在現實的人力資源管理工作當中，培訓預算可能包含的內容和費用方面都非常多，培訓預算到底如何制訂?請周老師回答。

周彥平：

這是我們企業當中遇到的普通問題。很多企業領導認爲員工的素質、能力滿足不了公司發展的需求，現在公司非常非常重視培訓。這樣一個培訓的需求也拉動了培訓的供給市場。所以社會上有很多、很多的培訓公司，也有很多很多的諮詢師從事培訓。

慢慢的就會發生這位網友所提出的問題，我們對費用無法估算，到底哪些人蔘加培訓，要培訓什麼樣的課程和內容。這樣一個問題的根本解決，需求培訓 的前提來解決，就是問題是有結構的，通常我們在管理學當中所說的叫問題結構等級模型。一個問題的存在，要跟它上一級的相關。

培訓預算的前提是什麼呢?就是我們要有培訓計劃。很多企業做培訓計劃是怎麼做的呢?就要求各個單位來報名，你要參加什麼培訓。很多企業是人力資源部門認爲員工有哪些不足，所以來培訓。

有一個企業找我培訓，我到了之後發現參加培訓都是工業企業的科長以下的幹部，但給我出的題目卻是《領導力》。這樣的員工要不要培訓《領導力》呢?按我的經驗來說他們不需要培訓《領導力》，需要培訓的是《中層幹部的管理技能》，比如說中層幹部的十大管理技能。產生這些問題的根本原因是什麼?是我們缺乏對培訓計劃有效的管理。

培訓計劃是怎麼來的呢?我認爲是從兩個方面來。

第一個方面，是公司的領導從企業發展戰略出發來，考慮儲備多少人才和提升我們管理幹部面向未來的一些技能，會提出一些要求。比如說關於宏觀經濟形勢，關於企業的發展戰略，關於高層的領導力，關於一個企業的目標與原則的確定。一個企業班子的建設和領導團隊建設等等。

第二個方面的需求是來自企業經營管理的現實需求，企業經營管理的現實需求是來自一個企業的經營目標、經營策略和經營重點，所要求的各項工作任務。把目標和任務分解到一個企業橫向、縱向到底的每一個部門，每一個崗位。這樣一個目標和業務，我們這些部門和崗位的員工能否實現?他們做下一個年度經營管理計劃的時候，就要考慮我們現有的人力資源狀況，能否滿足實現目標和任務的需求，每個部門都要對自己部門做SWOT分析，對實現這個目標有哪些優勢和劣勢，有哪些機會和威脅，對應劣勢和威脅，我們要採取什麼樣的措施，其中有一個措施就是培養員工的技能，它就會產生了培訓的需求。

比如說在年底很多企業就做全面預算管理。我們發現對全面預算管理很多企業理解不到位，認爲是財務部門的事情。財務部門往往是基於企業的三張財務報表和所有的會計科目來做預算。財務部門的同志對企業業務還不是非常熟悉，當他們做預算的時候，跟企業業務部門進行溝通的時候，那些業務部門的領導認爲這是財務部門的事情，跟我沒有關係。所以財務部門的同志就首先想辦法確定明年的銷量目標，根據銷量目標和收入目標反推各種財務指標，然後落實到會計的各個科目當中，就形成了預算。

這樣的預算可想而知就很難落實的。業務部門認爲是財務部門爲了控制我們的費用給我們強加的一個枷鎖。這樣的預算做了一兩年之後就做不下去了。他們聽了《全面預算管理操作和實務培訓》以後，才知道我們財務部門的同志對預算管理需要業務部門如何配合，需要財務部門如何用管理會計的職能反映經營管理的好壞，就產生了財務部門人員要參加《全面預算管理》的培訓，甚至還要帶着我們相關的領導去培訓，來正確的理解全面預算管理的理念、工具、方法，企業才能夠貫徹下去。

能夠把全面預算做的好，還需要信息系統支持，財務部門做培訓計劃的時候，就列出了什麼時候做全面預算的培訓，什麼時候做財務管理人員的培訓，由哪些人蔘加，需要參加哪個層次的培訓，是內訓還是外訓，最後形成培訓計劃。

培訓計劃就歸結於場地費用預算，師資費用預算等等。人力資源部門把所有的預算需求進行綜合審覈以後，在與企業能夠支付的費用做一個比較，就可以做一個整體的培訓預算。

做的好企業是這麼做的，中高層領導一部分預算是自學，不同層級的領導一年當中要看哪幾本書，就形成了對圖書的採購。高層領導要去外面聽一些公開課，拓寬視野，就要求高層領導不同時期參加外邊培訓的培訓計劃。

我服務的一個企業，一個高層管理人員一年培訓費用是1.5萬元，時間不限制。再比如有很多企業哪些人員需要外訓，比如說製藥企業做研發產品報批的，研發政策需要跟國家有關部門政策息息相關的，企業從事這類業務人員又非常少的，就需要外出培訓。如果是中層幹部技能提高這樣的培訓內容，就需要內訓，把老師請到企業內部當中來。

只有把企業培訓需求分層分類