HR如何做明年的人力資源預算？

我們接着進行下半場的論壇。

在下面的階段，我們更多的採用一些問題答疑，以及現場互相探討的方式爲網友解決問題，上半場的時候周老師談到編制年度預算的內容，包括年度預算涵蓋的環節，也解答了一些網友提出的問題。高老師還沒有提出明確的觀點和看法，請高老師談一下在預算方面的想法。

高燕：

我覺得周老師有幾個觀點向跟您溝通一下，我剛纔在聽您說整個HR預算項目內容，包括預算制訂的流程，我們都會發現是一個非常標準化操作方式，也是一個很理想化的操作方式，我們覺得在一個正常運作的企業，一個健康運作的企業當中，我們本來就是應該先定戰略，制訂計劃，然後由計劃引導預算。我們發現很多中小企業當中內部管理是非常不規範的，像很多網友或者是其他的一些企業當中HR也跟我們經常交流，我年初做的人力資源預算，或者整個人力資源計劃，很多時候像做一個樣子，給老闆交差。因爲在執行過程當中，老闆的想法會一天一變，會經常變，一旦他的計劃和想法變了，就會對我們預先做的預算產生很大的影響。年終一盤點的時候我們最終花的錢和預算差距非常大，您怎麼看這個問題，有什麼方法改變這個管理的不確定性?

主持人：

高老師這個問題網友也提出過，請周老師解答一下。

周彥平：

這個問題是企業經常會遇到的問題。高老師說的非常準確，只有那些非常成熟的，穩定的，管理非常規範的企業，才嚴格按照我剛纔所講的一個企業人力資源管理預算的步驟來做。現實生活當中我們企業是千變萬化的，一方面我們企業規模和所處的經營狀態有關，它可能是剛剛發育的`一個小公司，也可能是一個業務剛剛成型的工作，也有可能是一個快速發展的公司，所以它面對一個非常大的不確定性，這種不確定性是來自外部環境包括政策和客戶對我們所做計劃和預算的影響。還有一個不確定性，就是企業內部存在的，特別是中小企業。就是很多企業的老闆善變，我在諮詢的過程當中，有很多員工說由於老闆的善變，所以我們這也不行，那也不行，這也不好做，那也不好做。對照我們書上學的，老師講的，覺得企業一無是處。

後來我告訴他，這種善變是客觀存在的，是一種常態，你發現我們企業的業務經營狀況是不是發展非常好。他說我們發展很好，我們每年至少以40%以上的速度在發展。所以我們判斷一個企業好壞是通過什麼判斷呢?就是它的持續發展，抓住了改革開放期一個經營機會，然後纔是我們管理是否規範的問題。

我還發現一個問題，真正快速發展的企業，特別是民營企業，老闆都善變。而不善變的，按步就班從事管理工作的那些企業，他們的發展速度特別業務狀況都不是那麼好。所以企業家和企業老闆有一些素質模型，他們都是不守常規的人，那種不斷突破現有的思維，現有的規則，不斷的進取的人，幹不成事情誓不罷休的人，他們經常面對內部環境和外部環境總是提出一些新的要求。

我們要做的工作就是隨着企業的發展，經營業務的快速成長，我們企業內部的管理一定要提升。管理是爲經營服務的，如果一個企業的管理跟不上，我們的業務發展是不能夠持續的，或者說風險會更大。一遇到像金融危機這樣的外部環境，是那種發展速度特別快的企業，先死掉。所以我們管理人員職業化的一個非常重要的工作就是下要帶動員工，上要影響老闆。使經常性的管理工作有規矩可遵循，就可以形成相對比較穩定的計劃和預算。

計劃和預算是什麼呢?計劃和預算的基礎就是預測，預測就像天氣預報一樣，說明天下不下雨，下多大的雨，刮幾級風，溫度多少，我們在鄧測的基礎上要判斷。預測是對未來不確定因素、變量和結果不確定的判斷，計劃就是應對我們的判斷結果，我們來形成我們管理上的舉措。然後將管理上的舉措映射到財務上形成我們的預算。

未來一年是不可知的，就像股市跌到這種狀況是不可知的，房價跌到這種狀況是不可知的。所以我們對未來的預測是動態的，我們要把計劃分解到12個月，保證每個月的預算切實可行，滾動可行。要把一年的預算分解到12個月，每個月的預算切實可行，滾動做後三個月的預算。一旦外部環境發生了變化，怎麼調整呢?是把企業當做一個整體動態的響應外部環境的變化，而不是按照原來固定的數值去衡量。爲什麼我們金融危機要裁員，年初計劃沒有裁員，爲什麼要削減管理費用，爲什麼我們減少出差，甚至出差鼓勵員工住經濟型酒店，這就是動態調整。企業面臨問題需要我們系統思考，而不是一味要求人力資源同志陷在日常煩惱當中，失去我們工作的動力。

這個問題的解決不是一朝一夕的，需要系統思考，還需要我們通過合理的途徑影響你的上級領導、老闆能夠意識到。很多企業是通過中介的力量，包括找培訓公司給我們培訓，也可以找諮詢公司，因爲第三方更客觀，更有說服力。

高燕：

這種方法非常好，現在不管做HR預算，還是市場預算，其實都有一些共性在裏面，我們現在做預算就是這樣的，年七年級定要做全年度的預算，就像周老師說的，未來雖然不可知，但是我們不能因爲它不可知，就無所動作。象今年的金融海嘯，次貸危機這樣的準確性，怎麼針對這些不確定性帶來的傷害，我們就按月滾動，不斷的修正。這個月就可以確保一下，現在發現一些情況出現了，肯定會調整下個月預算，等到下個月OK了，我再調整下下個月預算，這樣按月滾動，就可以把可變性和不變性掌握在手裏。

我勸一下HR同仁，不要因爲曾經一年到年底盤點的時候發現我們做的和年初做的預算差別很大，不要害怕，這是正常的，我們正視它，但不要因爲它不一樣，就停止做預算，如果不做就更可怕了。

主持人：

高老師在心態層面給我們上了一課，我們要保持樂觀積極心態看待我們人力資源做預算的工作。

有一位網友提的問題非常有意思，給周老師看一下，看一下就好，因爲剛纔已經解答一部分，他說金融行業如何做預算，明年的市場怎麼預測，利潤如何預測，這個問題雖然很大，但周老師剛纔在操作方式給了大致的思路和想法，周老師對這個問題有什麼看法。

高燕：

這個問題可能是金融行業同仁提出來，現在金融行業發展趨勢很不明朗，您今天可能作爲一個綜合諮詢角度來做一下解答，他們可能需要大勢的指導。

周彥平：

這個問題非常好，這次金融危機影響最大的其實是金融業，對於這樣一個行業，面向未來這麼大的一個不確定性，它也需要做預算。怎麼做預算呢?首先看一下金融行業是涵蓋面非常大的行業，有純粹的商業銀行，比如說中國銀行，光大銀行，浦發銀行，還有一些從事證券業務的，比如說IPO的，證券交易中介諮詢的，還有一些專門做VC和PE的，做併購重組顧問的等等。應該說在中國這樣一個背景下，中國的金融沒完全對外開放，對我們純粹做商業銀行業務的，比如說中國工商銀行，中國建設銀行、中國交通銀行，這樣銀行的影響似乎不是特別大。我們參與美國次貸所產生的這個衍生工具造成的損失是非常有限的。對這些企業總體的實力來說，它的損失其實是非常小的。

恰恰中國經濟的發展，對金融業發展有很大的機會，影響比較大就是做VC的、PE的，做IPO，對這些企業來說可能會產生比較大的影響。這些企業面向未來要怎麼來預測，我想這些企業做滾動跟外部環境能夠密切相關，及時調整的滾動預算是比較好的。

首先要控制什麼呢?首先要控制企業的固定費用和可控費用，就是我們這類企業所擁有的員工，它的一些固定費用和可控費用是多少。那麼把固定費用確定下來，這是我們經營上的一個基本的成本，看我們能不能繼續盈利，可控費用其實跟業務相關，你比如說做VC，做PE，它的收入是跟所從事的業務未來收入掛鉤的。如果我們完不成這樣的業務，沒有做好這個業務，市場不給我們機會做業務，比如說PE業務和IPO業務沒有了，這類行業都有一個人工費用經驗的比例，我固定費用包括人工費用和從事這些業務的一個基本費用，有一個費率。所以可能在面臨這樣一個環境下，我們對明年所從事的金融投資業務市場業務要有一個比較保守的預計。

恰恰我認爲哪些機會更多呢?就是危中有機，在中國的市場當中，包括資本市場當中有一個非常好的機會，會促進兼併收購的發生。對從事收購兼併這樣一個金融投資業務來說，可能會有很好的一個機會。對這類業務，我們金融投資業要早做準備。

高燕：

是行業洗牌的準備。

主持人：

上半場周老師提出來人力資源預算包括哪些，除了工資以外，在招聘、培訓、保險等等方面都有人力資源費用產生。也有網友提出這樣的問題，周老師就招聘和培訓方面就您接觸優秀的公司，他們優秀的方法和步驟，能不能講一下。培訓剛纔講過了，那就招聘這一塊，請周老師分享一下您的經驗。

周彥平：

人力資源同志做好招聘的前提，就是可以參與企業的經營計劃當中.