分析人力資源外包的供應鏈

供應鏈管理是一種基於“競爭合作協調”機制的、以分佈企業集成和分佈作業協調爲保證的新的企業運作模式。它通過供應鏈管理的合作機制(Cooperation Mechanism)、決策機制(Decision Mechanism)、激勵機制(Encourage Mechanism)和自律機制(Benchmarking)等來實現最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業羣體獲益的目的。

供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，強調根據企業的自身特點，專門從事某一領域、某一專門業務，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業將其他非核心競爭力業務外包給其他企業。

供應鏈管理視角下人力資源外包隱患透視

根據供應鏈管理理念，人力資源管理外包將滲透到企業內部的所有人事業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關係、企業文化設計等方方面面。因此，實施外包的企業和外包服務商之間是一個開放的複雜系統。系統成員之間的相互關係具有較大的複雜性，其相互活動過程中必然存在隱患。具體來講，當今國內人力資源外包活動中主要存在以下隱患：

第一，法律隱患。

主要存在於外包行業的運作規範和勞動糾紛的責任歸屬兩方面。

我國目前人才市場中介服務機構的從業門檻較低，從業人員素質參差不齊、專業化程度不高。加之目前我國尚無相應的、完善的法律法規去規範獵頭及其他外包行業的運作，一些非法中介機構的違規經營，使服務商的誠信度大打折扣。外包服務商的質量和專業素質已成爲企業最應關注的也是風險最大的因素。

另外，人力資源外包實際上涉及到的是兩個合作公司和外包人員三方利益平衡的問題。由於沒有統一的行業規範，平衡三方利益主要是靠兩個合同：外包公司和外包人才的合同、外包公司和目標合作公司的合同來保障。因此，三方勞務派遣關係下的責任歸屬問題也是人力資源外包中應考慮的重要問題。

第二，信息不對稱隱患。

用人企業與外包服務商之間往往會存在信息不對稱，以及信息過濾的風險。從企業來講，由於對外包業務的監控減少，使得企業從供應商處獲得的信息不及時，以及信息在傳遞過程中被扭曲。而服務商出於對自身利益考慮，有可能對信息加以過濾，故意隱瞞重要信息，因此，企業就不可能獲得全面準確的信息，進而影響企業的有關決策，造成逆選擇(adverse selection)。

從外包服務商來講，它畢竟不如用人企業對自身情況的瞭解，企業也可能不提供詳細的業務運作流程、企業的戰略決策和政策等敏感信息，從而影響服務商的服務質量，使得服務不到位。

第三，適應性隱患。

這裏指企業自身與外包服務雙方的適應性隱患。一方面，服務提供商是否能夠深刻理解、適應企業文化的特點，全面分析企業現狀並對服務進行相應的客戶化;另一方面，企業是否已準備好項目實施的平臺，是否對外包服務本身適應，現有的組織機構設置、制度、相關人力資源流程、企業執行力等是否能夠保證外包服務的效果等，都需要雙方的適應磨合。

第四，信息安全隱患。

企業在外包合作過程中必須向服務商披露大量信息，特別是在人力資源規劃等項目中，往往會涉及到人力資源以外的如市場、技術等方面的信息。雖然目前國內的服務機構在合作時都會與企業簽訂保密協議，但由於我國目前相關法規的不健全，一些運作不規範的外包商有可能泄露企業經營管理方面的機密信息。特別是如果外包商因經營不善而倒閉，那麼企業的合法權益將得不到保護。

第五，文化差異隱患。

企業文化的形成是一個長期的過程，且一旦形成很難改變。人力資源外包作爲企業與外包商之間的一種合作行爲，合作過程中必然產生文化的'交叉與碰撞。若外包商在提供服務時不能很好地適應企業文化，則會造成服務質量與效率的下降，引起發包方企業員工的不滿。目前我國一些外資人力資源外包商，正是由於政治、經濟、文化上的差異，導致“水土不服”。

第六，員工隱患。

外包對於企業及員工而言是一種變革，原來的管理流程、職責分配、彙報關係及個人的職業發展定位都會有不同程度的改變，員工產生各種顧慮和猜疑在所難免。這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業內部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內部衝突。另外，由於外包是利用外部人才來承擔企業的內部職能，在外包的同時，若忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，帶來惡果。

第七，管理隱患。

主要包括企業自身人力資源職能邊緣化和人力資源管理失控兩方面的隱患。

隨着人力資源外包在國內的不斷髮展，外包服務的內容已經逐漸涵蓋了人力資源的主要職能。在這種趨勢下，選擇進行外包的企業自身的人力資源管理人員從實際工作中獲得的經驗、知識、技能越來越少，企業可能隨之產生對外包的依賴性，逐漸使自身的人力資源管理能力削弱。

另外，當企業將自有的部分或全部人力資源管理職能外包出去時，組織結構由直線式朝着扁平化發展，對外包的相關業務的監控通常會減少，並可能造成責任不清、權責不明，從而產生弱化甚至失去對外包管理職能控制的隱患。

由此可見，企業爲了規避人力資源外包可能產生的各類隱患，有必要運用供應鏈管理理念，從與人力資源服務提供有關的供應商開始，環環相扣，直到服務到達最終用戶手中，真正按“鏈”的特性改造企業外包業務流程，使各個節點部門都具有較強的自組織和自適應能力。

基於供應鏈管理理念的人力資源外包流程設計

一、明確外包目的，確認實現可能

引入人力資源外包體系並不一定總會導致成本下降和人力資源管理質量的提升，所以在導入人力資源外包體系時一定要明確目的，並運用決策科學的方法確認目的的可實現性。首先，要確定現有人力資源項目或職能對於機構的使命來說，是否至關重要。若不是，就需要考慮結束或放棄該項職能或項目;若是，就要評估該項業務是由企業內部完成還是外包出去由專業服務商來完成更好一些。如外包出去效果好，就放手讓外包服務商去做;如由內部來做效果更好，便應探索是否有更好的途徑，以通過減少成本或改善績效的辦法，來提升人力資源的運作績效。

二、做好內部溝通，取得一致認同

在做出外包決定後，企業應採取會議、培訓等形式，讓員工知道外包決策的來由，並在公司管理內部溝通人力資源外包的認識，取得人力資源部、管理高層、相關部門等公司內部的認同。特別是在進行如薪酬考覈方案、人力資源制度設計等要求人力資源管理變革的外包項目之前，企業應當做好充分準備。首先，應當做好對員工的宣傳貫徹工作，營造變革的氣氛，保證服務實施的效果;其次要在內部管理流程方面進行優化，爲外包服務的實施搭建順暢的通道。

三、成立實施小組，指定執行單位

成立由高層管理人員、人力資源部門、相關部門及相關人員代表組成的人力資源外包實施決策小組，並指定人力資源部門爲執行單位。共同決策，共同實施，讓相關環節上的人員參與到工作中來，工作的執行纔可能最大化得到各方面配合。

四、起草項目邀請，發出服務邀請

起草人力資源外包項目邀請書，講明外包的目的並介紹項目相關情況，規定邀請截止日期和邀請服務商的標準，並註明允許服務商索要補充信息;收集當地人力資源外包服務供應商名單，向名單上的所有服務商發出邀請書。貨比三家，確保自己獲得性價比較高的服務。

五、約請見面會議，進行充分溝通

約請接受了邀請的合格服務商開見面會議，與服務商在會議上互動，詳細講明相關服務要求細節和項目細節，回答服務商的提問，並要求服務商在會後指定時間提交服務方案。服務方案要包括外包模式、服務項目、每個服務項目的服務流程和報價。允許服務商會後索要補充信息或允許服務商會後開展的調研工作。

六、確定外包模式，鎖定服務項目

比較各種外包模式和服務項目，確定外包項目的最佳外包模式和服務項目，並要求服務商按照最佳外包模式和服務項目對每個服務項目的服務流程確認和報價。不同的外包機構針對相同的情況會有不同的外包模式和服務項目，而相同的外包模式和服務項目則往往會有不同的服務報價。因此企業應該吸取百家精華爲我所用。

七、甄選服務商戶，細化服務方案

確定兩至三名服務商進行最終評比，要求服務商提交最終詳細方案，包括外包模式、服務項目、每個服務項目的服務流程和報價、方案所涉及到的各種法律文本、服務質量監控參考指標、服務獎懲措施建議和意外補救措施等。另外，挑選的服務商必須是高信譽的並且使我們所要協作的工作是他們的長項、優勢。

八、確定最終方案，選定商