新晉HR經理如何打開局面？

任何一位新晉的部門經理，都面臨着如何打開局面的問題;而如果聯想到人力資源在大多數企業中的定位和生存狀態的話，新晉的HR經理面對的問題則嚴峻得多。

本文中所談的新晉HR經理特指那些在公司成長和提拔到HR經理崗位上的情形，而不去討論那些跳槽到新公司繼續從事HR工作的人。因爲，這兩類人員所面臨的情況可能想去甚遠，一般來說，大多數企業都不會僱傭一位沒有相關工作經歷的人去做HR經理，而對於內部成長起來的經理人，卻可能由於老闆的信任、對公司熟悉等因素進入HR領域。熟悉人力資源的空降兵和擁有信任、熟悉公司的內部人所面臨的問題顯然是不同的，因而也無法放到一起來討論。

一、新晉HR經理的來源

之所以首先討論新晉HR經理的來源，是因爲其來源將對面臨的問題、思維的方式等具有影響。一般來說，企業HR經理的內部來源不外以下幾種：人力資源部門一般人員直接升任部門經理、業務部門一般人員跨部門晉升制人力資源經理、業務部門負責人平調至人力資源經理、企業高層助理人員(如祕書、助理等，由於這是人力資源經理產生的一個重要渠道，所以單列)升任人力資源經理。

一般來說，從業務部門一般人員直接提升到人力資源部經理的可能性很小，所以本文就不做討論。

二、新晉HR經理面臨的典型問題

一位新晉的HR經理將面臨一些如下問題：

1、關係危機

關係危機來自於相關人員對於新晉人力資源經理未來行爲預期的判斷，其他部門往往將新晉的人力資源經理看作老闆派來“監視”各部門員工的，因而非常容易產生牴觸情緒，這就在雙方關係中首先形成了先入爲主的心理障礙。一般而言，如果能從公司內部提升至人力資源經理位置上來，除了能力因素，更重要的是老闆信任，這是老闆把這攤子事情交付此人的主要原因。正是因爲這種信任，構成其他人員“明合暗不合”的原因。

這種情形依HR經理的來源不同而略有差別：其中問題最嚴峻的是由祕書、助理等老闆最信任的崗位升任人力資源經理的情形，老闆的信任在此刻變成了讓他們看起來有些“可怕”的人物。

其次是由業務部門經理平調至人力資源經理的，大家的說法往往會是“老X的命還不錯，找了個養老的地兒”，很顯然，在其他人心目中，你差不多退休了，因爲在大多數人看來，只有在業務上沒有前途的人才會去做人力資源管理。的確，大多數人也不願意去從業務轉而去做人力資源管理。

相對以上而言，原來的人力資源部門一般人員升任部門經理，則會較少的面臨以上問題。

2、角色危機

任何人上到一個新崗位都面臨着角色轉變，如果這一轉變不是那麼順暢，那麼麻煩就來了。角色危機來自於內部和外部的交互作用，從內部而言，主要是指自身對於新角色以及新舊角色差異的認知，還包括對角色轉變的態度，是積極的還是消極的，是主動的還是被動接受的;從外部而言，則是所面對的新舊外部環境的差異程度，差異程度越大則角色危機越嚴重。

角色危機主要包括兩個方面，一是由直線業務部門到人力資源管理這一職能部門的角色轉變，二是由一般員工向部門經理的轉變。很顯然，業務部門經理則面臨由直線部門向職能部門的轉換，而人力資源部一般人員則面臨由一般人員向部門經理的轉換，企業高層助理人員擇面臨着雙重問題，但兩種問題都可能不突出，因爲其位置決定了有相當多的機會接觸各種業務，也會有總體協調的經驗。

3、能力危機

能力危機則是很顯然的。新位置需要新能力，如果不能迅速提升自身能力的話，將很難勝任新崗位。對於業務部門經理和企業高層助理人員而言，急需提高的是人力資源業務知識和思維方法，企業高層助理人員還同人力資源部一般人員一樣面臨着管理能力的考驗。

三、常見的失當的做法

1、急於證明自己

正如所謂的新官上任三把火，任何一個到了新崗位上的人都急於證明自己，證明自己本身沒有問題，問題在於，在該心態支配下急於求成的冒進情緒和激進措施導致的結果往往是事與願違。

由於是在企業內晉升到新崗位上的，所以從老闆到各級管理人員、一般員工對其瞭解應當較爲充分，因而急於證明自己反而有些多餘。大多數情況下，企業內人員不是要重新認識新晉HR經理的能力，而是其行爲的傾向，以回答如下疑問：老闆交給他什麼任務，他確實是來監視我們的嗎，他會怎樣對待我們，他會在哪些方面採取行動?所以，不要存在急於證明自己能力的心態，因爲企業裏所有人並不在乎你的能力。

最容易採取如此行動的是來自人力資源部的一般人員，因爲他認爲其對企業及人力資源管理有較爲全面的把握，而且急於證明其勝任經理崗位，急於證明其與前任的不同。相比之下，另外兩類人員則會更從容一些。

證明自己是必須的，但不要着急，要和老闆給你的時間配合起來。很多人力資源經理都擁有一種氣質，就是一個“穩”字。

2、採取報復行動

對於新晉的人力資源經理，在面對衆多問題一籌莫展的`時候，心底裏會產生出一種感覺，怎麼所有人都和我作對呢?的確，這種情況可能現實存在着，尤其是對於從企業高層助理人員來說，大多數人都會認爲是其與老闆的關係、而不是能力是晉升的主要原因，這種情緒必然會體現出來。

這時，有些新晉經理就會產生一種報復的心態，比如抓住其他部門的一些小問題大做文章，或者將人力資源部門手中的控制權變爲泄憤的籌碼，例如，對其合理的招聘需求嚴加審查、橫加阻攔，等等之類。

報復行動的直接後果是將存在罅隙的關係弄到僵化，間接的後果是正常的業務活動變得低效甚至停滯，因而報復行動是不明智的。但很多新晉的HR經理難免有 “要出一口惡氣”的感覺，這樣的心態絕非良性的。千萬不要憑藉老闆對你的信任而去報復其他人，這樣的結果往往是失掉信任。

3、想當老好人而無所作爲

一種情況是，無論公司的其他人，還是自己，可能都很容易將這一調任看作“棄用”的標誌，因而懈怠，這當然與目前企業對人力資源管理的認識相關。這種狀況較多的發生在由業務部門調任HR部門的中層身上。另外一種情況是，新晉HR經理陷於公司人際關係的泥潭，認爲要把工作做好首先要在人際關係上多下功夫，其結果是做了老好人，而無所作爲。這種情況發生在由公司高層助理人員升任HR經理的情況較多。

四、開局有道

要做好新晉人力資源經理，必要要有長遠的規劃，但絕對也要把眼前的事情做好;要關注人際關係，更要知道做好工作纔是立足之本。

1、不要急於放火

新官上任三把火，火是要放的，但不是亂放，而是要有的放矢。而從我本人的經驗來看，人力資源部門不是適宜防火的地方，除非你已經對企業人力資源問題和改進有較爲深入的認識和思考;這還不夠，還需要高層的支持，還需要各部門的配合。這三個條件，新晉HR經理很難全部具備。

而人力資源工作區別於其他工作的特點是，影響範圍更廣泛和長遠，任何一項政策都涉及公司全體人員，而一旦採取行動往往是覆水難收，對員工心理造成的影響無法清除。比如，有HR經理到任伊始即要改革薪酬制度，立即將自己置於一個焦點位置，一舉一動都會引發全公司的各種猜測，改革推進難度顯然加大。

2、把服務做起來

服務是人力資源部門工作的第一層次，其後依次是控制、諮詢、戰略伙伴。也就是說，把服務做起來是其他各個層次的基礎。在日常事務性工作問題上，人力資源部有兩種不正確的傾向，一種是將其看作人力資源管理的全部，一種則將這些日常事務性工作看作負擔。

我很欣賞我接觸的一位人力資源經理的說法，叫做“服務寓於管理之中，管理寓於服務之中”，他強調人力資源部的工作要從服務做起，然後再去談管理(控制、諮詢和戰略伙伴層次)。把服務做起來，說起來容易，做起來難，因而人力資源部門要建立起內部客戶的概念，將解答員工對薪酬事務的詢問理解爲客戶對你提供服務產品的售後服務，而不是“你這人怎麼這麼斤斤計較”。

做好服務，尤其是針對前任服務工作中的欠缺方面，是最簡單、最穩妥的工作切入點，也能夠在短期內取得成效，這樣也有利於取得各部門的支持，從而站穩腳跟。做好服務的另外一個好處，就是能讓新晉的HR經理獲得對人力資源工作的全面認識。

3、先要趟趟這水有多深

接下來，你要做的是開始深入瞭解企業人力資源管理存在的問題。也只有在做好基礎工作的過程中，才能對人力資源管理深層次的問題有更深入的瞭解。當然，由於在企業裏已經有相當長的工作時間，HR經理可能認爲已經有了較爲深刻的認識，但正所謂屁股決定腦袋，不在其位，不謀其政，彼時的立場決定了你看問題的角度，在新的位置