行業環境變化，考驗HR的快速響應能力

其實每一個不太成熟的行業都會經歷大起大落，這是正常的震盪整理，而且只有經過洗禮的公司，最終能存活下來還活的好的，纔是優秀的公司。所以我一直不把房產這兩年所經歷的過程當成一件壞事，就像小孩，越早遇到挫折，只要勇敢認真面對，就會對未來的成長越有價值。2000年左右在我任職於IT公司時遭遇的網絡泡沫，給公司帶來最直接的影響就是企業員工的大進大出。由於這種經歷，在這次地產行業的動盪時期，我也能夠較快地適應並對公司的人力資源管理調整予以操作。其實中國的地產行業發展時間不過30年，還欠缺成熟以及歷煉的過程，遇到這樣的考驗本身不是壞事。而此時，企業高管的戰略調整能力以及人力資源的快速響應能力則更能夠充分的予以體現。

行業環境的變化對於人力資源工作一定會產生較大的影響。我想影響主要表現在這麼幾個方面：

首先，是人才成本上的影響。在行業發展狀況好的時候，尋求員工的成本非常高，畢竟房產是人才密集型、資金密集型的行業，而且對核心人才的要求又比較高。地產行業的發展速度遠高於市場人才培養的速度，真正的優秀人才其實還是少之又少。但當行業環境進入冬季時，市場上就會出現了一些成本較低的人才，有實力的企業應該及時下手，使其能以相對低的價格來獲取有效的人才。

其次，行業在正常發展與非正常發展的過程中，對人才的關注也是不一樣的。業務繁忙時，人力資源更多着力於企業文化建設、流程再造、績效管理以及後臺支持等，以應對業務的發展需要;而在業務放緩時，更多的是練內功，比如組織大量的專業培訓(內部講師授課)，又例如人力資源部門與員工進行細化的一對一交流，關注每一個人的內心變化(尤其是企業的核心人員)。

另外，在行業發展好的時候，員工跳槽率較高，我們不斷地到市場上尋找合適的人才;而在行業形式不好時，裁員現象就比較嚴重，因爲這時的人才市場供大於求，尤其對於一些相對非核心的崗位。但無論何時，核心崗位的核心人才都是稀缺的。

房地產的核心崗位從業務線上來說，主要是規劃設計、項目管理、成本管理等;從後臺管理線上來說，主要是戰略管理、財務管理與人力資源管理等;而從綜合管理線上來說，主要是項目總經理、專業副總經理以及總部部門第一負責人及以上人員。這些人員是空降還是內部培養，主要是由公司的現狀及發展階段所決定的。比如一家比較成熟的房地產公司，組織機構健全，人員相對穩定，技能相對資深，那麼最好自己培養人才，尤其是技術型人才。他們往往可以考慮招聘一些優秀學校的本科畢業生，對其進行專業的培養。例如中海的海之子、萬科的新動力等，都是培養應屆畢業生人才的計劃，而且做的都比較成功。但是針對新企業、轉型企業以及突破發展型的企業，如鵬潤地產，則需要快速大量地從外部獵取核心的人才，以滿足公司迅速發展的需要。

每個企業吸引與保留核心人才的方法都不一致，比如願景法、發展平臺法、股權激勵法、高薪法、老闆魅力法、公司人文環境法等等，而鵬潤地產的人才吸引及保留的方法，基本上採用的是願景法、發展平臺法、公司人文環境法共同作用。對於如何保留核心人才，首先要關注人才的需求及預期，在挑選人才就應該注重其自身的價值觀是否與公司相符合價值觀的人才，同時在後期管理他們的預期，即不斷地滲透公司的理念，適時地降低他們過高預期，並讓他們自己能夠認同。

我並不認爲忙着裁員又忙着招人有什麼不對，企業是否是盲目的裁員、盲目的招人才是需要注意的。其實人員配置是與企業發展息息相關的，比如房地產的項目公司，其項目的大小和其項目處於何種階段，對人員數量及崗位的要求都是不盡相同的'，這要求人力資源在前期做好人員編制的基礎工作，清楚在各個階段需要怎樣的人才、人才獲取的難易程度又是什麼、人才需要從什麼渠道獲取，比如是空降還是內部培養等。如果我們清楚公司的發展計劃，那麼配套的人力資源計劃也相對容易得出，人力資源從業者是否是有心人，是否進入了公司的決策層，是否清楚公司的發展規劃會成爲關鍵問題，如果這些都做到了，那人員配置還會難嗎?

我在IT、零售、地產等行業均做過人力資源總監，也體驗到了各個行業的不同特點，但我個人認爲，企業發展階段的不同更多的造就了人力資源管理模式的不同，而行業之間差異所帶來的影響並不算大。如果一定要說出房地產企業人力資源管理的特性，那就需要首先關注這個行業的特點。比如，地產行業的含金量比較高，它是人均產能最高的實體行業;它又是一個資源整合型的行業，即如設計圖紙的製作、施工、成本甚至是銷售，絕大多數都採用外包的形式，不需要企業親力親爲，而這些外部的資源專業程度也更深;它並非一個完全標準化的產業，很少有企業做樓盤時全部複製化，因爲房子往往是人性化的產品，更強調其價值及功能;房產行業的變數也較大，例如成本、政策等都會時常帶來變動。由於房產自身的特殊之處，對於員工的要求是綜合的、全面的、善於溝通的、善於整合資源的、且更強調團隊的。同時，因爲房地產的下游還有施工方及物業公司，這些人員又屬於綜合素質較低的，所以這個行業對人的管理，跨度較大。由於其不具標準性且變數大，所以在做考覈的時候，可量化的指標相較難以確定，更多的是用一些節點性指標來進行考量。除此之外，房產行業的誘惑也比較大，所以招人時一定要首先考慮人品，而不是專業技能，這使得房地產行業的誠信教育也顯得十分重要。但企業想找到人品又好、專業技能又高、薪酬又相對低的人才還是比較難的。

當行業發生回暖趨勢的時候，更重要的是企業能否有效地判斷大勢。因爲人力資源工作一般做在“事前”、“戰略後”，所以需要及時瞭解行業動態及人力資源動態，以採取有效的措施。其實工作是連續性的，通過房地產冬天的洗禮，很多員工的心態發生了重大變化，如果我們能夠及時關注，充分了解員工的內心，而且我們有積累下來的人力資源數據分析，能夠清晰瞭解行業人力資源狀況、本公司人力資源狀況等，那就會做到有備無患。復甦時需要的是給員工打強心劑，但同時也要明示風險，並將公司在新的一輪明月下的戰略與員工做好溝通，讓所有的人打起精神，輕裝上陣，從冬天走向春天。同時，重新審視公司的人力資源政策，做出更有利於員工發展及企業發展的規劃，比如，職位體系規劃、薪酬體系規劃、激勵體系規劃等，這些事在冬天時似乎不說更好，但春天來了，我們要加油，要進行有效的春播，要讓員工心裏都種起未來之花，讓所有的人瞭解公司、瞭解方向、瞭解未來。

目前因爲行業發展的不穩定性，因此，造成了房地產行業的人力資源管理處於中等水平，與高科技企業相比差距還比較大，人力資源管理並不成體系。所以，從房地產企業的人力資源管理髮展方向來看，應該是向體系化發展及運作，應更加關注人才培養與梯隊建設，應將人力資源在企業內的地位提升。地產行業是資金及人才雙密集的產業，而資金的使用也是由人來完成的，如何吸引、保留、激勵好有效的人才，是企業發展中應該更加關注的。另外地產行業的人才還需要沉澱，現今很多人只看“錢”不看“前”，這就需要注重地產行業的文化建設，夯實文化基礎，是企業基業長青的保障。文化也是一種信仰，有信仰的企業員工纔會知廉恥，纔會懂得珍惜，纔會懂得進步。因此，建立體系、發展人才、夯實文化將是房地產企業人力資源發展的有效方向。