生物面臨環境變化的應變力

動物星球(Animal Planet)頻道的節目，談到生物面臨環境變化的應變力，決定了它們未來世代生存的機率，其中印象深刻的有兩個例子，一個是胡蜂，一個是烏鴉。

研究人員將胡蜂巢穴的周圍鋪設一圈松果，由於胡蜂的習性是利用地形地物去定位巢穴的地點，後來在巢穴旁邊另外挖一個假洞，把松果移設至假洞，胡蜂回來後只認得有松果的假洞，近在眼前的巢穴，居然一點也不認得。

烏鴉則對人爲環境的調適能力很強。烏鴉飛到高速公路內側分隔樹，看見美味的動物屍體躺在路旁，來往的車輛既快又多，但是他逐步實驗，慢慢算準了兩輛車間隔的頻率，一步步啄食他的食物。烏鴉置身人爲環境，以創新的技能調適覓食習慣，過程雖驚險，但效果甚好，還吸引同伴的注意，教導了同伴填飽肚子的方法。

傳統達爾文“物競天擇”的意識形態，假設競爭是生命進化的基本動力，也是驅動個體與羣體，以及羣體與羣體之間的主要能量。現代組織應用“混沌理論”卻改變了這種觀點，認爲生物從“互助合作”與“共同進化”的過程，更能解釋優勝劣敗的生命歷程，因爲胡蜂只能在它習慣的領域生存，烏鴉卻能不斷創新，讓生命因合作而不斷進化，因此延續後代的可能性就大增。

努力爲何與目的相異？

《亂中求序》一書中提到學者曾經統計，處於漁獵或農耕社會，每人每週平均只需工作18小時，就能滿足日常生活所需；但在現代工業社會，多數人每週要花費60至70小時工作，其餘大半時間則用來緩解工作壓力。

充滿競爭的組織環境下，現代人工作會覺得和自己越來越疏離，發現越來越不想和別人合作。爲什麼上司一直要求加快工作效率但效率卻增加不了？爲什麼把自己的能量全部獻給工作，目的是爲了使將來生活富裕快樂，讓人生更充滿活力，但結果呢？

努力的工作往往使人和周遭親朋好友更加疏離隔絕，過分積極投入到過勞死，賺來的錢又消費在放鬆上。惡性循環的結果是愈想花錢，花完後又覺得空虛；愈是想休閒度假，愈是不能放下手上的行動電話與筆記本電腦，緩解壓力的結果是不減反增。

企業和人一樣，對於拼命努力想達到目的卻適得其反的現實，古老的部落中有些決策的方式對我們有所啓示。北美印第安伊洛克族傳統的酋長議會裏，發現任何決策必須完全達到全體出席者的同意，不然會議會進行幾天或幾個禮拜，直到全體同意達成團體協議。這顯然違反了現代組織追求效率的原則。但一旦全體同意後，那就是每位出席者“自己的主意”，而且意識到有義務做到，也就是個人的承諾。

現代人開會時，經常受限於習慣的議事規則，或是有效的開會技巧等意識形態的引導，常常持不同意見的雙方，只想聽到自己的聲音，不願也不想知道對方的用意，但是常常有擅於談判者容易跳脫既有思維的框架，能夠欣賞雙方解決方案的優點，但也存疑並非最佳方案，嘗試提出新的解決方案，以幫助爭執不下的雙方，能夠緩和一下情緒，避免倉促間做出不理性的零和決策，因爲在和緩氣氛中，總有靈光乍現的雙贏方案。

因爲沒有人喜歡在會議中承認失敗，或是屈服權力運作下的妥協，因爲輸贏總帶給雙方不確定感，贏家或許擔心下次會不會翻案，或是輸家在另外議事場合中杯葛其它的議題，雖然伊洛克族決議過程拖得時間較長，但是貫徹決策執行的效率卻很高。

異中求同的跨文化融合

組織適應環境複雜變化，應該主動揀選、解釋和創造自己的環境。卓皮那斯文化報告指出，在組織文化中，即使是跨文化管理的專家，都承認我們的思維、行爲習慣都是來自文化的產物，而且擁有自我的習慣領域，組織文化必須超越這些慣性纔有機會融合。困難的是如何學習跨越自我模式，而且不懼怕我們長期擁有的.確定感會因此崩潰，卓皮那斯提供了幾個不錯的達成融合的觀念：

一、認識文化差異。瞭解文化就是了解心理狀態，包括自己及所遇對手的心理狀態。跨文化管理必須跨出自我模式的障礙，不懼怕長期建立的習慣可能因此崩潰。例如日本商社總裁與美國執行長的會面，前者重視交換名片，以名片象徵個人身分地位，因爲日本商社總喜歡先建立關係，不直接進入談判；後者並不喜歡日式傳統歡迎儀式，不耐煩談判只是停留在關係上打轉。等到執行長手頭無意識間揉爛交換來的名片，商社總裁也憤而離席，這些都是源自於文化差異，雙方在初次不自覺的情況下，犯了對方禁忌而不自知。

二、尊重文化差異。培養尊重文化差異，可以從生活中找到一些自身行爲與外來行爲相類似的情境。雖然行爲不同，有時只是角度的不同，瞭解對方意圖後，需要表現出已經瞭解的態度與諒解，才能培養合作默契。因爲協調差異、做自己的過程中，才能看出別人觀點，並有助於我們擁有正確的觀點。例如：德國工程師酬謝南非女傭，發給她聖誕獎金，結果女傭卻消失兩個月，直到獎金花完後才返回工作崗位，顯然雙方對於“金錢與責任”文化認知有差異，後來德國工程師瞭解事件起因來自文化差異，就會調整他對南非女傭的想法。

艾佛德·舒茲指出我們終究會遇上一些非我族類的人們，他們的組織文化早已自我定義、自我決定要如何生活、擁有一套世界觀。我們可以爲他們貼卷標，但卻不能期待他們能瞭解或接受我們的定義，除非我們的定義可以和他們的定義相通。我們也無法剝奪他們的常識架構，或對日常事務的理解方式，他們出現在我們面前的方式，是一套早已定型的意義和理解。我們只能試着去了解，在試着瞭解的同時，你也會開始以他們的方式建構你的思考。

反省組織迷思

40年來，VISA創始人狄伊·哈克一直問自己3個問題：爲什麼任何地方的機構，不管是政治性、商業性或社會性的，都越來越難管理好自身的事務？爲什麼到處都看到個人與所屬的機構越來越對立或疏離？爲什麼社會與生物圈越來越紊亂？他以一個提問來解決上述3個問題：如果夢想都能成真，如果沒有任何限制，那麼一個理想的組織該有怎樣的特質？

狄伊·哈克體會到，組織常常將所有系統價值貨幣化，但是測量價值本身難免有誤差，接着又想透過人爲設計的方式消除誤差。他認爲管理者有極大可能摧毀原本就屬有效、但價值無法衡量的系統，反而以一個無效但可以計算效率的系統取代之。

假設人力資源部門想借助測評來了解員工的面貌，甚至想建立全公司的測評數據庫，來了解員工是否具有相同的文化傾向，決定員工是否合適。統計學或許可以支持測驗的信度、效度，但是從區區幾個數據來分析人類複雜的心靈，測評本身是否真的能篩選合適的員工？經過測評引進的員工，雷同性是否太高，反而不利創新的發展？我們的確看到許多優秀的應徵者，在還沒有踏入第二關面試，即被排除掉的窘境，這就是狄伊認爲的組織迷思。

企業發展出的組織文化當中，充斥了許多如“胡蜂”般迷失自我，無法配合到組織發展的軌跡；也因爲太注重個體效率，而扼殺瞭如“烏鴉”具有挑戰精神、樂觀助人的員工；有的組織則是提出了太多量化的數據，企圖衡量人類多緯的貢獻度，無法理解所謂的“蝴蝶效應”，經常從一件小事就影響了全局。如果企業能像狄伊經常反省組織的三個問題，就能更好地理解組織管理中的混沌局面。其實放棄大多數不必要管理的箝制，反而有助於組織生機蓬勃發展。