如何制定銷售人員績效考覈制度

銷售部績效考覈制度主要介紹了銷售部的績效考覈制度，主要包括了績效考評制度、績效考覈細則、績效管理制度、獎勵制度等相關內容，如何制定銷售人員績效考覈制度，不妨看兩個例文。

　　銷售人員績效考覈制度1

銷售部績效考覈制度主要介紹了銷售部的績效考覈制度，主要包括了績效考評制度、績效考覈細則、績效管理制度、獎勵制度等相關內容，還包括了連鎖店、4S店、商業銀行等不同企業的績效考覈制度，爲銷售部制定績效考覈制度提供參考。

第一條績效考覈的目的

1、堅持以企業發展爲導向，以客戶需求爲導向，努力完成公司的銷售任務。

2、全面瞭解營銷隊伍的工作績效和綜合表現，確定相應的激勵措施，營造優勝劣汰、有序競爭的企業氛圍。

3、促進團隊建設，促進員工能力和素質的提升，促進人才的培養，促進今後工作更好地開展。

第二條績效考覈原則

1、客觀公正原則。這是績效考覈的首要原則，堅持以事實爲依據，儘量避免或減少主觀因素和感情色彩，真實地衡量和反映員工的工作狀況。

2、公開透明原則。增強考評工作的透明度和公開性，做到考覈標準、方法、過程及結果等的公開，防止暗箱操作，提高績效考覈結果的可信度。

3、及時反饋原則。績效考覈不能爲了考覈而考覈，而要通過反饋，促使相關部門和個人看清問題和差距，改進工作。

4、結合獎懲原則。績效考覈的結果需要用獎懲的方式來體現，結合獎懲有利於營銷隊伍的優勝劣汰和持續發展，但應當指出，績效考覈不是用來排擠、打壓或拉攏他人的工具。

5、分層分類原則。績效考覈不能搞一刀切，應該結合實際情況，具體問題具體分析，對不同崗位、不同部門有所區別對待。

6、績效考覈與績效開發並重原則。績效考覈側重於對過去和現在業績的考覈，但從公司及個人長遠的發展來看，更應該着眼於未來，績效開發的目的正是如此。

第三條績效考覈部門及範圍

本公司人力行管部爲績效考覈的組織部門，實際考覈工作由銷售部或項目部負責，人力行管部協助。

堅持"誰管理誰考覈，誰執行考覈誰"的原則。若被考覈對象爲銷售人員，其主考人員爲其直接上級（即銷售經理）；或被考覈對象爲銷售經理，其主考人員也爲其直接上級（即項目總監和副總監）。

第四條績效考覈類型及具體辦法

本公司營銷隊伍考覈分爲試用考覈、平時考覈、賽季考覈及年終考覈四種。

1、試用考覈。根據公司規定，試用期一般爲一個月。新員工試用期滿後，由直屬銷售經理負責考覈，考覈內容爲工作業績、工作技能和工作態度。另外，銷售經理應督導被考覈人員提交試用期工作心得報告，最後將考覈資料送人力行管部備案。

2、平時考覈。

（1）銷售經理對本部銷售人員，就其工作態度、工作技能等隨時進行嚴正考覈，對有表現突出或不佳者，應及時進行表揚或批評，並記錄備案，爲定期考覈提供事實依據，並視情節程度上報項目部和人力行管部。

（2）銷售經理應做好本部人員的考勤記錄工作，每月上報人力行管部一次。

（3）項目部對銷售經理的日常工作能力（如管理能力、分析能力、溝通能力、協調能力、執行能力等）和工作態度進行隨時考覈，對錶現突出或不佳者要及時作出相應處理，並記錄備案。

3、賽季考覈。根據項目部工作安排，每一個賽季進行一次考覈，考覈內容側重於銷售業績，考覈對象爲銷售經理和銷售人員。由項目部和銷售部負責，考覈結果報人力行管部備案。銷售經理和銷售人員應提交賽季小結報告。

4、年終績效考覈。每年春節前一個月進行，大約在1月中下旬。考覈對象爲銷售經理和銷售人員，考覈內容爲年度工作業績、工作能力和工作態度。銷售經理和銷售人員提交年度總結報告。

第五條績效考覈形式

1、自我評定；

2、直接上級評議

3、其他（如同事評議、下級評議）

　　銷售人員績效考覈制度2

在企業的發展中績效考覈是非常重要的一部分。企業員工工作效率低，員工上班的積極性不高，工作沒有顯著成效，企業管理層辦事效率差，工作懶散等等現象的表明企業需要績效考覈的實施，缺乏績效考覈的激勵，那麼企業制定的時候需要遵守哪些原則呢？

一、對績效管理的成功實施進行衡量和跟蹤。

對流程的'成功實施進行跟蹤。採用正確的標準，這樣就能夠對所實施的績效管理實踐進行跟蹤。可以通過考慮一些問題來評估流程的實施是否成功，比如：績效管理流程是如設計的那樣在實際展開嗎？利益相關人對流程運行的質量滿意嗎？績效檢查在按時進行嗎？績效評價實踐是如預期的那樣區分出績效水平嗎？有關獎勵和晉升發展的決策準確地體現了績效嗎？

衡量業務影響。對業務影響進行評估有助於區分績效管理活動的優先次序。可以通過考慮一些問題來判定業務影響，比如：採取什麼績效措施來優化業務績效？如何通過調整績效管理實踐來最大限度地提高業務績效？那些被確定爲高績效員工的能力和貢獻是否符合未來業務需求？晉升發展計劃對績效有什麼影響？

不但要分析員工所說的話，還要分析他們所做的事。定性與定量相結合的分析方法可以確定出績效管理的最佳實踐，這些最佳實踐能使員工參與其中，創造經濟價值。感性認識（員工所說的話）可以通過行政管理人員面試和員工感覺來判定。行爲和企業實踐（員工所做的事）可以通過建立勞動力動態統計學模型和績效管理實踐與業務成績之間聯繫的統計學模型來體現。將實際措施（即實際的績效管理實踐及其影響）與這些措施的感性評估進行比較和對照，這樣可以得出重要的觀點。“真正的”績效管理體系與我們所感覺的體系可能迥然不同。

某大型製造商通過進行員工調查來獲得有關績效管理體系的反饋。員工們覺得績效和績效等級評定沒有與加薪或者晉升的機會聯繫起來。在這個定性數據的基礎之上，公司很有可能要做出努力，重新設計其績效管理計劃。但是恰恰相反，該公司卻決定研究一下定量數據（數年時間以來公司員工僱用、晉升、加薪等等方面的實際數據），最後得出了另外一個不同的結論。數據表明，績效等級評定實際上是與薪酬和晉升等決策相聯繫的。這個公司面臨的是一個信息溝通的問題，而不是績效管理問題，這表明，公司所需要的是一個完全不同（成本也更低）的解決方案。

二、進行持續不斷的改進提高。

根據業務情況做出改變。績效管理是一個持續進行的流程，應當反映當前存在的和正在興起的業務挑戰，也要反映公司的績效和事業價值。當業務和勞動力發生變化時，績效管理流程也要隨之改變。要確保績效管理流程和手段與企業價值和優先考慮項保持一致。

實施重點性、針對性的干預。經常性地進行必要的評估和改進，但是要抵抗住誘惑，不可每年都全盤推翻重來。設計一個績效管理計劃沒有任何單一的最佳途徑，所以以上10個原則可以作爲任何企業改進其方法和結果的基礎。在經濟困難的情況下，這些用來提高員工績效和增強與業務目標一致性的步驟將會爲企業提供實現增長的機會和頗有價值的回報。

三、體現公司的績效價值。

確定內在的優先次序，這種優先次序應該指導與績效相關的決策。您想讓每一個人理解什麼樣的績效管理原則？明確公司對於各個優先次序對立項所持的立場，比如：

認可團隊還是認可個人

注重成果的實現還是展示有價值的行爲

尋找“選手A”還是激勵保留“選手B”

強調管理責任制還是鼓勵員工自我管理

找出與公司戰略、結構和文化相符的契合點。企業要向其員工傳達有關企業業務、人才、績效、獎勵、發展和事業的各種信息，而績效管理流程就應當強調這些信息。

清楚地向員工傳達你想創造什麼樣的績效文化。要讓公司價值成爲公司員工的指導方針，就需要清楚地向他們傳達，並且高層領導要在日常活動中以身作則。

有一家擁有團隊精神和企業家文化的公司曾實施強迫排名制度，爲此而在績效價值方面得到了一個重要教訓。這種績效管理手段也許對有些公司來說是適用的，但是它不適合這家公司的戰略和文化。這種制度的結果是使得承受風險的精神日減，而患得患失的心態日盛——這已經完全背離了這家公司的初衷。

四、提供必要的溝通和培訓。

增強績效管理“技能”和“意志”。培訓應當擴展必要的績效管理技能的範圍，包括績效規劃、反饋、評估和發展。但是，許多經理拒絕承擔全範圍的績效管理職責，因此，他們也有必要接受教育，理解其中的道理，做好績效管理工作。要確保讓經理理解高績效管理實踐所能帶來的經濟收益。

爲所有的利益相關人傳授必要技能。績效管理培訓不僅僅是針對主管。爲了有效地進行員工績效管理，公司需要解決所有流程利益相關人的培訓需求，包括員工、流程參與人員、推動流程運行的經理、檢查其它經理績效管理決策的領導以及爲績效管理流程提供支持的人力資源專家。

通過持續進行的信息溝通來支持流程的運行。有效的績效管理是一個持續進行的流程，要求經理和員工們都具有一系列複雜的技能。爲所有利益相關人提供績效管理方面的持續進行或更新的培訓和信息溝通。

五、使行政管理人員承擔義務並積極參與。

絕對不可低估行政管理團隊言行的力量。行政管理人員可以在各級領導層做出表率，爲高效的績效管理奉獻力量。行政管理人員必須樹立模範榜樣，大力宣揚契合績效文化的事蹟。

建立業務案例，確保高層管理和主要權力羣體的全力參與。確保行政管理人員理解優異的績效管理實踐所能產生的經濟利益，給他們以充分的理由做好績效管理工作。

使行政管理人員不斷地對績效管理的設計和實施提供支持。