人力資源的戰略不確定性

隨着社會的進步和時代的發展，人們對客觀世界認識的重點，正由確定性向不確定性轉變。世界在因果律、規律性、確定性和必然性之外，正顯現出更迷亂卻更深刻、更普遍的相對性、無序性、或然性和不確定性。“當今世界唯一確定的就是不確定性”已漸成共識，在各地報刊媒體的報告中，在各國政要精英的言辭裏，在商界領袖的文件內，“不確定性”已成爲出現頻率最高的關鍵詞之一。

那麼，什麼是不確定性?簡言之，不確定性就是指事先不能準確知道某個事件或某種決策的結果。或者說，只要事件或決策的可能結果不止一種，就會產生不確定性。在經濟學中不確定性是指對於未來的收益和損失等經濟狀況的分佈範圍和狀態不能確知。

不確定性給企業帶來的影響有大有小。小而言之，可能影響一次營銷活動的成敗;從大的方面看，則可能使企業遭受滅頂之災，破產倒閉。由於不確定性，一些企業或者不敢放手去做比較長期的規劃和投入，或者毫無理性、不顧後果地孤注一擲。

總體上，對不確定性的畏懼是人的普遍心態，美國投資奇才索羅斯就曾言：“我什麼都不怕，只怕不確定性。”當然，不確定性的影響並不總是負面的，它本身是一柄“雙刃劍”。正是由於不確定性、模糊性和混沌性，才使得後來居上、脫穎而出成爲可能;才使一些企業，特別是中小型企業，有望實現超常規、跨越式的發展。

企業在進行外部環境分析時，要充分考慮不確定性，尤其是戰略不確定性。戰略不確定性常指對企業的戰略決策有重大影響的不確定性，對企業生死攸關的不確定性。因此，企業對此必須高度重視，認真研究，趨利避害。一方面，企業應該對可能造成嚴重傷害的不確定性，設法化解與超越，力爭把損失減小到最低;另一方面，企業應該把握、利用甚或刻意創造不確定性，以期獲得重大的戰略機遇，實現戰略性趕超。

四類不確定性

本質上，不確定性源自社會系統本身固有的、內在的層次性、開放性、動態性、相干性、臨界性、自組織性和自強化性。根據不確定性的特點，一般可把不確定性分爲四類。

客觀不確定性

客觀不確定性是指不以人的主觀意志爲轉移而客觀存在的不確定性。在自然界，在生產生活中，在經濟管理領域，客觀不確定性大量存在，十分普遍。比如：每期體育彩票的中獎號碼，拋擲硬幣落地時的朝向，同一條生產線上生產的燈泡壽命等，不管人們的意願如何，主觀能動性怎樣，結果既不可控，也無法準確預測。即使在同樣條件下，多次進行同一試驗或調查同一現象，每次所得結果也不完全一樣。概率論和數理統計研究的對象，就是這類客觀不確定性。

從表面上看，客觀不確定性(或曰隨機現象)似乎是或然的、隨機的、雜亂無章的、不得而知的，但實踐表明，如果同類的隨機現象大量重複出現，它的總體就呈現出一定的規律性。這種大量同類隨機現象所呈現的規律性，即是我們熟知的統計規律性。比如擲硬幣，每一次投擲很難判斷是哪一面朝上，但是如果多次重複地擲這枚硬幣，就會越來越清楚地發現正反面朝上的次數大體相同。通常，經歷越是豐富、閱歷越是深厚、見識越是寬廣、經驗越是老道，對統計規律性的認知就越深刻。這就是爲什麼對做戰略決斷的'高層管理人員，多有資歷要求的緣由。

主觀不確定性

對於同一個客體(事物、事件等)，不同的主體，或同一主體在不同的時刻，會得出不盡相同的判斷，有時甚至迥然有別，其差異事先難以預見，這種不確定性稱爲主觀不確定性。主觀不確定性的根源，在於人的有限理性和認知模式的差異性。除了每個人遺傳基因先天的、固有的差別外，人的成長經歷、教育背景、價值取向、文化特質、性格氣質、生活習俗、決策偏好，乃至對事物做判斷時的心情和天氣，都是產生主觀不確定性的誘因。特別是“心智模式”，恰如彼得。聖吉在《學習型組織》一書中所言，是“隱藏在暗處的頑石”，人們平素習而不查，渾然不覺，它卻時時刻刻在發揮影響和作用。人們對事物的認識，並不像全息照相一樣保真，而是見仁見智，各執一詞。一個方案在某個委員會獲一致通過，但很可能被另一個委員會全盤否決;一位老總對某項提議如獲至寶，讚賞有加，另一位高管卻不置可否，甚至不屑一顧。

過程不確定性

顧名思義，過程不確定性是在執行、推進的過程中發生的不確定性。即便主體和客體都是確定的，即客觀環境和任務是確定的、既定的、可預見和可控的，主體的指令和決策也是清晰的、正確而堅定的，但由於普遍存在的隨機干擾、偶然事件、突發事變、信息時滯或不可抗力，聯結主體與客體、願望與結果的過程，仍然充滿不確定性。這就要求決策者在制定方案時，通過對環境的深入研判，儘量減少執行過程中或有的“大概率”不確定性(如果“小概率”不確定實在難以預見的話)，努力做到情況明瞭、工作細緻、措施有力;同時，凡事留有餘地，做好預案，以防不測。在實施方案時，既恪守原則，不折不扣;必要時又靈活機動，相機行事。

博弈不確定性

博弈不確定性是指在對局、博弈和互動中所產生的不確定性。博弈不確定性旨在提示：企業思考問題時不能一廂情願，自說自話，只考慮自身;還要充分考慮到競爭對手或利益相關者的動態，以及他們對企業所做決策的對策，要對競爭對手可能的反應提前加以反應。戰略不確定性重點關注的，就是博弈不確定性。

由於人都是社會中的人，企業都是行業、產業或市場中的企業，大家彼此關聯，相互制約。不管是自然人還是企業法人，一個“新人”的入局，或一個“老人”的出局，都會顯著地增加博弈不確定性。尤其是在信息不對稱、合約不完全、力量非均衡、對策非典型、局勢非常態，且與合作、結盟等要求交織在一起的時候，博弈不確定性的增長更會高度非線性。

從一定意義上講，前三種不確定性，即客觀不確定性、主觀不確定性和過程不確定性，與博弈不確定性相比，都微不足道。因爲，這些不確定性差不多都是一次性的、單向的、靜態的、單層次的、自身的、可控的、小概率的、信息充足的、部分可相互抵消的、有統計規律的，化解不確定性的時間也是相對從容的。然而，博弈不確定性涉及的卻是：多次，雙向(甚至網狀)，動態，多層次，多方、多因素，不可控，非小概率，信息不足、非但不能相互抵消、而是互爲因果且不斷強化，無統計規律可尋、無先前經驗可借鑑，化解不確定性常有時間壓力、有時甚或很窘迫。

駕馭不確定性

20世紀 70年代以來，動盪的經營環境動搖了企業對戰略規劃的信仰。90年代中後期，隨着環境不確定性的急劇增加，企業越來越難以保持持續的競爭優勢，而傳統的戰略理論對此又無能爲力，反叛傳統戰略理論的呼聲便日益高漲。正是在這樣的背景下，以環境不確定性、未來不可預測性、系統複雜性和發展非均衡性爲基礎的所謂“後現代”企業發展戰略理論應運而生。

“後現代”企業發展戰略理論其實並不是一個體系化的理論，目前尚處在形成和演化過程之中，很不完善。之所以稱爲“後現代”，是因爲在哲學和社會學中，“後現代”意味着對理性、必然性、確定性的反叛和解構。上述新的企業發展戰略理論所強調的，正是不確定性、隨機性、直覺性、偶然性、試錯性、應急性、學習性、自組織性和自適應性等特徵。

既然不確定性如此普遍存在，企業家必須習慣於不確定性，並善於與不確定性共舞。首當其中的，應該解決認識問題。第一，必須樹立“不確定是必然，確定是偶然，不確定是常態”的理念，去除畏懼或消極應對不確定性的思想。第二，形成這樣的認知，即最合適的戰略制定與決策過程，依賴於環境波動的程度，戰略規劃的程序和結果應該和現實緊密相連，以適應市場上迅速發生的變化。一個好的戰略應該具有戰略柔性，能夠給企業多種選擇，既對這些選擇做出清晰的權衡，同時又配有相應的應急措施。第三，確立這樣的觀念，即管理不確定性將成爲企業家的主要職能;正確地認識不確定性、化解不確定性，乃至創造並利用不確定性，將是企業家必修的內功;駕馭不確定性將成爲企業的核心競爭能力。

由上面的分析可知，在衆多不確定性中，需要重點關注的是博弈不確定性;在制定戰略中，尤其是在外部環境分析階段，博弈不確定性是最主要和最根本的。企業家需要轉變思維模式，由過去的實體思維，轉變爲博弈思維，要跳出以自我爲中心的狹隘空間，在多因素、多主體、共時互動的格局中運籌帷幄。單邊思維是博弈思維的大敵，博弈思維崇尚雙邊和多邊思維，推崇換位思維和逆向思維，它的核心理念是關注他人價值，將自己置於對手的位置考慮問題，並儘可能提前對競爭對手可能作出的所有反應進行反應。踐行這樣的思維方式，企業將會發現，若能與對手一起創造出雙贏(多贏)的局面，而非你死我活的結果，企業自身成功的可能性就更大。換言之，企業在設計戰略時，一定要考慮競爭的因素，同時還要考慮合作與結盟的可能。更值得推崇的思路是，考慮在合作與競爭並存的態勢下，應該如何制定戰略。